嘉仪的空间

你快乐么？如果你是快乐的，那么你一定知道本文的道理，如果你正经历着不快乐，那么更应该看看这篇文章。。。。。

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我的快乐都是微小的事情。

任何一件事情，只要心甘情愿，总是能够变得简单。
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   “碳足迹”，什么叫做碳足迹？这是一种研究人类的活动对于环境的影响的方法，比如说温室气体以及二氧化碳排放的情况。现在有一些网站，可以让人计算一下自己的碳足迹是多少？而实际上，“碳足迹”的概念在十年之前就有了，但是最近才有了诸如像“京都议定书”、“巴黎路线图”等等相关的环保文件。

    现在对于气候变化以及碳排放的关注已经成为全球的环境重点，特别是在中国，关于二氧化碳的排放更是一个热点的问题，所以，“绿色”已经成为全球不可避免的趋势。

    现在的世界1000强企业都有一个共同的目标，就是要减少其运营对于环境中二氧化碳含量的影响，比如说电力碳排放，产品的再循环使用等等，这些都是世界上大公司的目标和战略发展政策之一。另外，一些利益相关方以及它的员工，包括像普通大众都会给企业施加各种各样的压力。比如说，有一家英国的航空公司，它是第一个引入了旅行当中碳排放抵消的公司。即当你乘坐这家航空公司的的飞机，登机之后可能要花12块钱（或其他数目）作为碳排放的消费，就是说乘客要为碳排放付钱。

    那么，绿色运动对于CIO的有哪些影响呢？事实上，有一些组织正在开展自己的可持续性的绿色IT采购运动。比如说在昆士兰政府，作为新政策的一部分，昆士兰政府部门预计购买更加绿色的商品，以提倡可持续而又更加合乎社会伦理的采购。

绿色趋势下的“绿色IT”是什么？

    那么，究竟什么是“绿色IT”呢？

    IDC将绿色IT定义“以环保为核心设计、制造、布置和处置IT产品以及其他有关方面”。

    在产品的生命周期里，不同的阶段针对“绿色”目标都有各自不同的要求。比如，在产品设计阶段，这个产品的设计是否已经真的符合环保的要求。在产品使用阶段，其效率、可循环使用的能力，是否满足了产品可持续使用的要求。较关键的一点是，在产品生命周期中为达到“绿色IT”的要求所采用的技术，怎么样能够还被终端客户所使用。所以从供应商方面来说，要强调产品的生命线，强调这些产品如何在终端客户中部署和使用。

    现在，绿色业务在市场上也越来越凸显出来。我们就是要创建一个框架，比如说技术、绿色制造、绿色使用、绿色处置。

    如何把绿色业务在这个框架中实施，产品生命周期中所涉及到的碳的使用、产生、排放等碳管理工作，这些决定着绿色运动的一个方向。

    上面图中的“绿色IT框架”中说到的“可持续性”，不单是为了我们的现在，而且也是为了下一代。目前的目标是怎么使用绿色的技术，要更加关注到绿色IT技术的可持续性如何实现，怎么样让这个技术真正满足下一代发展的需求。

    现在所讲的所有的重点，围绕的都是怎么样降低成本，例如怎么降低数据中心的成本，而这也是绿色IT给我们带来的额外价值。在这个绿色框架之外，还有相匹配的框架，即绿色IT的消费者如何对环境造成影响，怎样影响到绿色IT的可持续性。

绿色IT背后的驱动因素

    现在知道了“绿色IT”是什么，那么采用绿色IT背后的驱动因素是什么，就是说目前市场当中的价值是什么？

 

    在IDC的调查当中，要去了解终端客户——比如说企业管理层、CIO——他们怎么理解绿色IT？他们采用的方法是怎么样？他们对此认识是怎样的？什么是绿色IT？重要性是什么？2007年11月份，IDC亚太区绿色调查中，调查了对于绿色IT运动背后的促动因素到底是什么。其中，比重最大的第一个元素是降低成本。即所说的“绿色的IT”就是如何成为一个简化的IT，如何改善目前的IT结构的效率和能耗。这与刚才提到的“绿色IT架构”是想吻合的。

    谈到“绿色IT”，必然要说到电能等能源的消耗。而绿色IT就是怎么样能够找出一个方法降低电费，降低电耗，同时维护目前IT的运营。

    现在IT技术到底消耗多少电源？

 

    上图是一个调查机构所调查出的全球服务相关的能耗以及冷却的成本。每个立柱包括三个部分：最下面的黄色部分代表新购的服务的成本，中间的部分代表的是服务器管理成本，最上面绿色的部分是能耗电量与冷却成本。

    从图中可以看到，目前最主要的成本的增长就是能源和冷却的成本。对比2007年和2010年的数据，新购服务的成本基本持平，差距主要集中在服务器管理成本和冷却成本上。所以说，对于厂商而言，绿色IT会有很多商机。

    如何依靠“绿色IT”来为企业降低成本，如何降低能源消耗，如何在更好地冷却数据中心的同时而又能够花费较低的成本，如何建立一个更好的数据中心，这些就是绿色IT带给你绿色价值的最基本的元素。

如何建立绿色IT中心？

    建立绿色IT中心，有五个步骤。

    建立一个绿色的数据中心的第一步，就是先要建立一个更好的监控体制。建立有能效的审计，要知道什么部件消耗多少电力。建立监控体制就要要制定一个衡量指标，如果没有一个标准的话，就无法进行改良。因此最重要的一个环节就是是否能够建立一个衡量指标，怎样创建指标。

    在整个数据中心当中，要知道能效的目标是什么，比如说它们到底要消耗多少能源才是我们的目标——在美国目前用的最多的指标也正在慢慢地进入亚洲市场。这个指标是由绿色网格所开发出来的，是在美国建立的，还有EPA。但是要清楚的明白，到底是有多少能源是由这个数据中心消耗的？到底有多少是由IT设备消耗的？这样就可以计算出电量的使用情况。在美国的数据中心的效率，大概是在1.2—1.3左右，但在亚太地区大部分的组织都是在3—4的效率性。

    建立绿色IT中心的第二步，就是要转变我们的思维。

    为人所熟悉的“摩尔定律”说到：“芯片的晶体管数量约没两年就翻一番。”处理器芯片是翻一番，可是对于能耗的处理水平是否能够跟上芯片的翻番水平呢？能耗的处理水平虽然是改善了，但它的改善速度跟处理器晶体管的增长速度却没有保持同样的水平，中间有一个段差距。导致这样的原因，是因为人们更多关注的是性能。我们总是谈到性能，但现在所看到更多的是怎么把性能和工作联合在一起，即工作效率的问题。工作性能提高了，工作效率也应该增加，这是我们的思维要转变的一个观点，也是我们改变对数据中心的认识。在采购IT数据中心的IT设备的时候，不能单单只关注到它的性能，同时还要关注到它的能耗。

    第三步就是设计和部署，这主要是关系到冷却的体系。数据中心的效能大部分是跟冷却相关——比如说温度，温度——并且还与空间气流优化有关系。要确保数据中心空间中设备的部署格局清晰，要确保通风口不被堵塞，同时还能完成空气的回流。要保证数据中心中的IT设备有足够的冷却空间，而使得设备能够非常有效率的运作。在数据中心的设计方面有很多基础的东西可以改善，这样就能降低冷却方面的能耗。比如说，需要更先进的技术和设备来探测到究竟是空间中的哪台设备最热，它的气流方式是怎样的。通过掌握最基本的数据变化，就能够对整个数据中心的能效变化有所掌控。

    第四步就是考虑将来有什么样的创新方式改变数据中心。可以使用一些新的技术——比如服务器存储虚拟化，还可以借助整合对整个系统进行更新。

    为什么要对数据中心进行创新呢？先来看一下某地区的数据中心在采用虚拟化技术之后的对比变化（如下图）。

    采用虚拟化的前后，空间和服务器的数量有一个很大的变化，数据中心电能消耗的也有明显变化。这就意味着虚拟化的采用，可以有助于碳管理。在碳消耗方面所获得的利润，可以理解为对环境的改变。但在选择采用虚拟化的时候，应该考虑到对物理环境和虚拟环境的同时管理的问题。

    建立绿色IT中新的第五步，就是组织的整合。任何一种新的技术在被采用的时候，对整个系统会带来很多新的变化。这些变化不仅是技术的本身，还包括整个流程以及整个流程如何进行最大化的收益等方面的内容。

    利益最大化，就是把IT系统的优化与IT成本的节省结合起来。可以尝试对IT设备的能耗做一个预测，并把这部分的预测成本换算    成所要采购设备的一部分。这样，公司的管理层就会意识到IT能耗成本在整个IT成本里的重要性。

    如何使绿色IT市场最大化？对于厂商来说，他们必须找到合适的方式，能够执行绿色IT的战略。对于我们来说，绿色的IT是非常重要的，它不仅仅是一个新的趋势，还要求我们充分利用绿色IT，在这个过程当中我们必须积极主动。同时，要保证在企业中可以有效地执行绿色IT，因为这是一个企业的模式。绿色IT不仅是未来的一种发展趋势，也是能够为企业带来增值的部分。

　在《2006━2020年国家信息化发展战略》的指引下，我国各行业信息化发展呈现出深化应用，不断拓展的趋势。在我国政府向服务型政府转变的过程中，在金融、工业制造业、农业、新型服务业、能源等行业，以及就业、社保、教育、医疗、交通等民生问题上，信息化正发挥着越来越重要的作用。

　　2007年，党的十七大在北京胜利召开。十七大报告为我国的信息化发展赋予了全新的历史使命，十七大报告中明确提出了：“全面认识工业化、信息化、城镇化、市场化、国际化深入发展的新形势新任务，深刻把握我国发展面临的新课题新矛盾，更加自觉地走科学发展道路，奋力开拓中国特色社会主义更为广阔的发展前景”。十七大报告已将信息化与工业化、城镇化、市场化、国际化形成并举的重大形势和任务，也充分表明了我国将进一步提升信息化应用价值，推进信息化和谐发展的态势。

　　电子政务：公开政务信息，强化民众服务

　　(1)《政府信息公开条例》将推动政府网站建设

　　政府网站(包括政府部门网站、政府门户网站以及政府主办的各种网站)是政府信息公开的重要手段，《政府信息公开条例》使政府网站的内容建设有了法律保障。今后，通过政府网站公布的政府信息会更丰富、更全面，政府网站内容更新将更及时。基于SOA架构、政务信息资源目录体系的政府网站将成为主流，企业和社会公众查找政府信息将更加方便快捷。同时，随着企业和社会公众获取政府信息的需求日益迫切，政府网站的双向互动性将进一步加强。

　　(2)前后台一体化将使“网上办公”成为主流

　　“网上办公”是电子政务发展的高级阶段。随着网络技术和软件技术的飞速发展，采用“B/S”或“B/S+C/S”混合结构的业务系统逐渐增多。把多个业务系统整合起来，用户注册后通过统一界面(前台)登陆，填写有关表格或事项。政府工作人员受理并在后台进行办理，把结果又反馈给前台的用户。今后，行政服务中心对诸如综合业务办理系统、电子政务服务平台、网上审批平台等前后台一体化系统的需求将会越来越多。

　　(3)电子政务评估将受到政府部门的广泛重视

　　2007年全国电子政务大检查工作可以帮助国家信息化主管部门了解我国电子政务建设现状。但光了解现状还是不够的，还需要对电子政务进行评估，分析电子政务建设过程中存在的主要问题，提出相应的对策，寻找今后发展方向。过去重建设，轻评估，给电子政务发展带来很多问题，许多政府部门已意识到开展信息化评估工作的必要性。例如，交通部海事局请第三方咨询公司赛迪顾问对水监一、二期工程进行评估。《国家电子政务工程建设项目管理暂行办法》规定电子政务项目建设实行后评价制度，对建设项目的系统运行效率、使用效果等情况进行评估。

　　银行业：现代金融服务体系初现，IT风险控制需求凸显

　　(1)电子银行成为金融业务与服务创新的主旋律

　　金融业务与服务创新一直是近年我国银行业研究的主题，而借助网上银行、电话银行、自助银行、手机银行等多种渠道实现银行业务与服务创新，也一直是我国各商业银行业务与创新的主要手段。2007年，我国各商业银行纷纷加大电子银行的投入，银行卡业务和网上金融服务发展迅速，银行金融服务创新水平成效明显。比如，兴业银行2007年上半年，网上银行、电话银行、手机银行占全行各渠道交易笔数的比例已达到32.39%，其中网上银行业务占全行业务总量比已超过25%。目前，各商业银行正在依靠信息技术为客户提供全天候服务，向客户提供信息检索、网上支付、转账、贷款、代缴各种费用、债券买卖、个人理财等一揽子金融服务。特别是各商业银行利用信息技术使信用卡特色更加鲜明，多卡共用额度功能、密码选择功能、消费交易短信提醒功能等满足个性化需求的功能日益繁多，使产品之间的差异性十分明显，目标客户群更加明确。

　　(2)加强IT风险控制成为银行信息化建设的热点

　　目前，银行业务日益灵活，业务创新步伐加快，在业务种类不断增加的同时，单一业务数量开始下降。由此带来银行IT系统的复杂性大大增加。为此，银行在建设新的业务系统时，不仅要考虑新业务的需要，还要考虑如何与旧系统的整合。银行业务已高度依赖于IT系统，IT风险已成为银行操作风险的重要方面，引起了银行金融机构和监管部门的高度重视。中国人民银行发布了《关于进一步加强银行业金融机构信息安全保障工作的指导意见》，中国银监会发布了《关于开展2006年度信息科技风险内部和外部评估审计通知》、《银行业金融机构信息系统风险管理指引》、《电子银行业务管理办法/电子银行安全评估指引》等监管文件。因此，对于银行而言，如何有效防范IT风险将成为下一阶段银行信息化建设的重点。

　　(3)跨区域经营驱动城商行全面的IT战略规划

　　伴随城市商业银行改革力度的加大，城商行纷纷改制上市、跨区域开设分行，面对如此变革，国内城商行必须应对业务经营模式与发展战略改变带来的潜在巨大挑战。而信息技术已是支撑银行业务发展，提升核心竞争力的重要工具，也是银行抓住机遇迎接挑战的最有效手段。跨区域经营意味着城商行的定位从过去的单一区域经营模式向跨区域经营模式的转变，面对城商行业务战略的变革，必然带来IT战略的调整，因此，城市商业银行针对业务模式的变化实施可行的IT战略规划成为未来其信息化建设的重要方向。

　　(4)构建IT服务管理体系，确保业务系统的安全运行成为银行信息化建设重点之一

　　在中国经济国际化和金融全球一体化趋势影响下，国内各商业银行纷纷进行战略转型，并购、融资、上市；中国金融市场的全面对外开放，国内银行已开始接受来自外资银行的竞争；繁荣的资本市场，促进银行业务的多元化发展。面对2007纷繁复杂的金融环境，国内各商业银行的业务支撑系统正经历前所未有的冲击，IT管理部门正经历着严峻的挑战。银行开始对业务系统的管理能力提出了新的要求，要求确保在客户交易高峰时段做到对IT资源准确、合理地调配；要求IT管理者需要在最大限度地满足业务需求的同时，规避频繁版本更新对业务系统的潜在风险；要求在网上银行、银证通、银行卡等业务量翻番时，如何监控和管理好关键业务应用，保证生产系统的高可用性和高使用率。比如，建设银行启动的基于ITIL流程建设服务管理体系将经历三代。第一代，即2007年年底，完成覆盖全行的事件、问题和变更流程，建立初步的知识库系统；第二代，在优化完善现有流程的基础上，建设CMDB(配置管理数据库)、发布流程、资产流程和服务水平管理流程。在第三代规划中，将不断完善ITIL流程，全面提高建设银行IT服务管理质量。构建先进的IT服务管理体系，确保业务支撑系统的安全运行成为2007年银行信息化建设重点之一。

　　制造业：信息技术应用价值提升，应用领域逐步深化

　　(1)集团制造企业的信息化咨询与系统建设将成为热点

　　随着国有企业体制改革的深入和民营企业的发展状大，集团制造企业的数量正在不断增多。利用信息化手段，发挥集团型企业的优势将是众多集团制造企业面临的重大课题。而即使是信息化建设基础较好的企业，在企业走向集团化后，也将会面临许多新的问题。其中既有集团财务管理、集团供应链管理、集团研发管理等系统应用层面的问题，也有集团级的编码统一等应用基础层面的问题。这些问题的解决，必将带来集团制造企业对信息化整体规划咨询、遗留系统更替的旺盛需求。

　　(2)项目型制造企业将成为IT厂商寻求差异化竞争的重点领域

　　项目型制造是装备制造、国防军工等行业常见的产品生产类型。由于其具有单件/单批生产、生产周期长、研发与生产紧密结合等特点，所以需要特定的信息化系统解决方案。而随着国家对装备制造、国防军工等行业的重点扶持，项目型制造企业信息化建设需求将会继续升温。一些IT厂商已经注意到该领域，开始大力推介其项目型制造企业解决方案。

　　(3)管理信息化与技术信息化的融合应用需求将会凸显

　　十七大报告中明确提出“提高自主创新能力，建设创新型国家”。而随着人民币升值，劳动法规的规范，国内劳动力成本将会上升。制造业产品的生命周期又在不断缩短。因此，国内制造企业将会越发重视新产品的研发能力、推向市场的速度和对市场需求的响应能力。

　　由于国内制造企业用户的CAE、CAM等技术信息化应用能力较低，并且这一情况在短期内很难改变，因此，国内制造企业将会把更多的注意力放在研发项目管理、产品从研发到批生产的转化速度等方面。这都需要技术信息化与管理信息化的融合应用。而Oracle对Agile的收购，也将刺激相关竞争对手在管理信息化与技术信息化的融合应用方面做出努力。

　　物流业：深化应用，提升整合价值

　　(1)WMS、TMS等业务系统建设紧密结合企业经营管控模式将成为信息应用热点

　　在我国，由于各物流企业经营规模不同、发展阶段不同，导致各企业在经营管理模式与业务流程运作等方面存在着很大的差异，简单机械的照搬同行企业的WMS、TMS系统软件应用，必将“水土不服”，最终导致企业信息化建设的失败，建设“量体裁衣”式的信息化建设思路，才能真正的支撑业务运营，否则信息化将成为企业发展中的“桎梏”，导致业务执行繁琐复杂、信息滞后且不真实、系统使用积极性低、领导信息化信心下降等众多问题的出现，特别是对众多正处于发展中的中型物流企业，信息系统更应随着其业务模式与经营思路转变更作以灵活的调整，通过系统可调整配置、简单二次开发等方式满足其业务发展的需求。

　　(2)仓储、配送等业务信息从“异构、分散”向“统一、集中”转变

　　对于大型物流企业，集约化管理难度高，异地业务监控效率差，一直是困扰企业发展的难题，在加强制度建设的同时，必将借助信息化手段来加以解决，在集团统一信息编码的基础上，利用总部集中部署式的信息系统，及时地将各地子公司的分散业务数据进行汇总，通过数据了解与监控各地的业务开展状况，分析出集团发展战略执行或统一经营管理中各地出现的差异性与潜在问题，进而及时制定相应的整改措施加以改进。

　　(3)第三方系统的信息集成建设，将拓展客户服务的领域

　　现阶段，我国物流企业与国外企业竞争的关键在于“客户服务”，而服务的及时性与全面性将直接关系到该企业的竞争实力，在客户服务要求逐步细化的今天，拓展客户服务领域，提高客户服务效率将是各企业发展中的重点，随着信息技术的应用发展，客户要求物流企业能够提供及时、准确的物流信息(如：货物离港、到货验收、装车出库等业务操作的实时信息)，以跟踪了解货物实时的物流状态。因此，必须打破原有封闭式的物流系统架构，对客户提供实时的信息交换接口，为客户提供网上查询服务，邮件、手机短信等多种形式的服务，客户可以通过物流系统，获得从货物起运开始的准确货物到达时间、到达位置等信息。实现与客户系统间的信息集成(如：物流企业的WMS系统与生产企业的SCM系统，物流企业的TMS系统与分销企业的DRP系统等)，通过系统间的信息及时传递，加强企业与客户联系的紧密性，以完善、及时的信息服务提高企业竞争实力。

　　(4)信息系统灾备将成为大型物流企业信息化建设重点，中小型物流企业信息化基础将进一步加强

　　从上世纪90年代开始，中外运、中海、中储等国内大型物流企业就开展了大规模的信息网络基础环境建设，不断优化IT基础设施配置，为信息化的良性发展奠定了基础。但随着信息化水平的不断提高，企业内部各类业务对信息化(包括信息系统、计算机设备以及通讯网络)的依赖程度也在不断加深，因此，为提高信息系统及网络服务的连续性与高效性，需要进一步加强IT基础环境建设，对于基础设施相对完善的大型物流企业，信息系统数量的增多、各方面业务数据量的增大导致企业整体IT风险陡然增加，需要为信息系统的安全、稳定运行创造良好的基础环境，以应对各类灾难的发展，因此应急网络及灾备中心的建设将是信息化基础建设中的重点，而对信息化基础薄弱的中小型物流企业，当务之急在于完善内外部网络基础环境建设，在企业与客户(包括货主、承运商等)之间架设起信息桥梁，进而加强与客户之间的信息沟通，带动入库分拣、机力分配、配送计划编排等业务效率的提高。

　　(5)RFID产品将在物流行业广泛应用

　　随着RFID(无线射频识别，Radio Frequency Identification)技术不断成熟、应用成本(单品价格、实施费用等)逐步降低以及在国内物流企业应用案例的增多，RFID技术对物流企业业务处理效率的提升价值将日益凸显，利用RFID技术实现货物供应链实时监控，保证库存高可见性，使得企业不需要在业务起步时就拥有强大的条形码系统。凭借RFID无光电应用特性，支持更多的自动读取，在缩减制造及分拨方面人员成本的同时保证高准确性。RFID提供对供应链资产的实时监控并通过电子标签操作人员了解产品的详细信息，这为改进决策加快处理问题的速度打下了坚实的基础。

　　在机遇与挑战并存的竞争环境中，做为改善企业管理机制、提高服务水平、加强业务效率的“利器”，信息化必将成为物流企业良性发展的基石，因此，加强信息化建设，将是巩固与增强企业竞争实力的“必由之路”。

在全球商业竞争日趋激烈的压力下，我国越来越多的电力企业意识到，推动电力企业的信息化进程将有助于自己适应新的竞争环境，提升企业的竞争力。电力企业的信息化分成电力生产、调度自动化和管理信息化几大部分，遗憾的是，电力企业信息化一直以来侧重厂站自动化，而对管理信息化的重要性普遍忽视。同时，大型企业在信息化过程中必然出现的信息孤岛，也一直是电力企业建设信息化的一大难题。 

SOA整合异构系统

　　尽管各企业不断地部署信息应用系统来协助和推动企业的运营和变革，然而这种做法却产生了一个个信息孤岛，在全球化竞争的压力下，企业正不得不面对严峻的应用集成与协同方面的问题，这个问题直接影响到企业的成本降低和效率提升。作为大型的网状管理的企业，电力行业同样面临着信息孤岛的难题，且信息孤岛的数量和数据冗余等问题也越来越突出。例如，系统集成程度低，数据共享的层次、范围受到局限；数据采集的时效性和准确性不够等，这些问题使电力企业的决策层管理人员逐渐意识到整合是最主要的，整合应成为电力企业应用的主旋律。

　　中国华电集团公司是国内的五大发电集团公司之一，作为发电企业，有很多种异构数据库，包括关系型数据库和实时数据库等。“如何有效地集成数据库？如何使不同业务的数据一体化？如何构建统一的系统知识平台？不再走系统集成的老路？我们一方面在吸收SOA的新理念，另一方面我们在走着老路，在构建着一个个孤立的系统，所以这是我们IT部门的挑战。”华电集团唐义良博士说。

　　“对于SOA，大家经常感到的是当不知道SOA如何着手的时候，很多人会告诉你SOA是一种战略，SOA是一种技术，是可以感觉到、摸得着的。同时SOA也是一种治理，华电在治理中有自己的实践。”唐义良介绍说，“应该说我们的理解同业界包括IBM等在内的主流厂商的理解是相似的。华电把整个的应用分成了6层，最上层是我们的展现服务，第2层是我们的流程管理，第3层是我们的Web服务，第4层是我们的组件层，就是我们传统的J2EE，那么第5层是我们的数据集成，最底层是我们的数据库层，也就是我们数据库服务层。在每一层，我们认为从SOA理论的架构上来讲，应该分别定义它的接口，我们应该定义它的数据模型，我们应该定义它的交互模型，我们应该定义它的安全模型、管理模型。在每一个定义中，都应该是基于一个开放的工业的标准。”

　　据了解，华电在实施SOA的过渡过程中，他们把传统的应用，必要的一些可重用的业务，包装成进行服务的流程编排。在华电的新建系统中，他们采用了全面面向服务的架构，在设计的一开始，就明确服务是如何提交的，最终全面走向SOA架构，所以说在华电，SOA不仅仅意味着整合，还意味着新的应用平台的建设、新的应用平台的运营。

　　“SOA的价值与效益，第一就是更快更灵活，去支持企业目标的变化和模式的管控；第二是使我们业务部门和信息部门的责任更加明确、更加协调发展；第三，我们通过这样一种全新架构，创新了华电信息系统的开发、建设和运维的模式。我们摆脱了那种依赖于多个厂商的不同解决方案，华电给所有的厂商、所有的产品商、集成商提供了一个平台，在这个平台上，大家互相提供解决方案。从这个意义上讲，华电的SOA架构搭建起的平台，也是面向服务的，是面向我们所有的厂商，面向所有的集成商提供服务的。我们支持统一的平台建设，提高集团的管控能力。在华电，所有的应用几乎都是大集中的应用，这样一个应用，没有一个SOA的架构是很难支持的。比如说大家熟悉的OA，在华电，通过我们的管控，198家单位用同样一个版本做OA。而我们的管理人员只有4个人，这是SOA带来的最直观的好处。”唐义良表示。

管理信息化需求上升

　　长期以来，国家在电力行业的信息化建设过程中偏重于电厂生产方面，忽视了管理信息化的建设，其根源在于电力行业的管理体制一直处在不断调整的过程中，而另一个重要原因则是长期垄断经营使电力企业的管理信息化缺乏市场竞争的压力。

　　但是，我国电力行业目前正在经历着巨大的变化，特别是2002年以后，厂网分开、竞价上网，从计划经济向市场经济转轨，引入多种经济成分，形成了多家企业竞争办电的格局。从地域性分散供电向大电网发展，从政企不分到政企分开。这些变化，使中国的电力行业经受着前所未有的压力。而前几年电力改革和电荒的出现，对电力企业提高生产效率、降低运营成本提出了更高的要求，这使得发电企业对信息化加大了投入的力度。

　　北京国华电力有限责任公司是神华集团控股的子公司，国华电力作为一个全新管理体制的集团企业，公司本部只有五、六十人，而下属企业有20多家，且业务正在快速发展，因此迫切需要一个可靠而且高效的管理机制，使其在集团层面能够对资金进行统一调度，对财务、人力资源信息能够实时掌握，对不断扩张的业务给予理性的审视和提醒。

　　虽然国华电力本部及下属企业都各自建立了多个信息管理系统，但由于各系统之间缺乏有效的集成和整合，决策层无法实时获取各下属企业的业务情况，从而无法满足新竞争环境下集团企业的战略决策和日常管理需求。因此，国华电力需要建设一个全面集成的信息管理系统，获得整个集团企业运营的直观视图，及时掌握集团公司的经营管理状况。

　　在系统集成商毕搏和大唐兴柱的协助下，国华电力采用了Oracle ERP系统，帮助国华电力ERP系统成功实现业务集成、信息共享和数据集中。并利用Oracle平台在体系结构、开放性、标准化等方面的优势，顺利地将数据全部集中在公司本部的服务器中，实现了企业集团级的网络化办公，优化了企业集团的资源利用率。

　　“Oracle ERP系统在预算报警、电子凭证、内部控制、员工报销、绩效管理等方面取得了重大的成果，具有明显的国华电力的管理特色，同时，该系统提升了公司的管理品质，提高了工作效率和管理效能，并改善了核心业务流程，为打造‘数字化电站’奠定了坚实的基础。”国华电力科技信息部高级主管游彩藩表示。

　　随着电力改革的不断深入，为了适应电力可持续发展的需要，电力企业信息化重点也在不断变化和发展。有专家认为，将自动化系统和管理信息系统整合，进行信息的交互，更好地为电力企业的管理服务，是今后电力信息化进程中的一个重点。  

    2007年初，索尼常务董事的一篇《绩效主义毁了索尼》引起了广泛关注，理论学术界和企业界都提出了自己的观点，对绩效管理褒贬不一。究其原因，是由于绩效管理实施的复杂性和系统性，使实施主体难于应付，往往因为考虑不周，而事倍功半。不但不能推行，反而带来许多次生问题，使企业绩效没有提升甚至下滑。其实，绩效管理做为改进组织绩效和个人绩效的工具，其本身并不存在好与坏之分，只是看我们如何利用它。吉姆·柯林斯说:“只要训练有素的人在车上，你就不用担心，车一定会到达你想要去的地方。”成功的绩效管理注重与企业实际情况的紧密结合，是一个系统性工作，强调持续不断的沟通，不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理做为一种工具如何使用对实施绩效管理的主体尤其关键，成功实施绩效管理要把握八个关键点。

    第一，全面分析开展绩效管理的必要性。绩效管理做为管理工具有其适用性。每个企业由于规模大小不一、发展的阶段不同，组成人员各异，员工共同价值观的区别等等，不宜盲目实施绩效管理。如果在公司共同文化和价值观的影响下，员工自身的奋斗目标自觉与公司目标保持一致，公司总体战略下，分阶段目标能够顺利完成的情况下，短期内不宜硬性介入绩效管理，打破原有均衡。这时公司改善绩效的方法是对员工的培训和职业引导。比如，在企业初创期有较多企业就有这种特征。如果公司绩效上行通道气势不足，员工绩效出现停滞或下滑，企业中开始出现绩效管理要求等情况显露时，企业要着手思考介入实施绩效管理工作。

    第二，为绩效管理工作提供组织保障。现在许多企业绩效管理的失败，是由辛辛苦苦进行的各项绩效措施不能顺利推进。这其中的主要原因之一就是绩效管理没能得到经理层持续的支持，绩效管理工作由HR部门独立负责。建议以HR部门为主导成立绩效管理推进委员会，吸纳各部门经理和相关副总加入，直接向总经理负责，以便获得经理层持续的支持。绩效管理鲜明的系统性，必然涉及到企业的各部门，甚至每个员，虽然绩效管理追求的是企业与员工的共同发展，但从局部看是利益均衡的打破和重新分配，会引起部门组织间、员工个体间的冲突。通过绩效管理委员会协调各部门这间的关系，最终达成目标一致，这对绩效管理工作的顺利推进尤其重要。

    第三，绩效管理体系的的设计。首先，要对绩效管理前、管理中、绩效管理反馈环节进行体系分解，制定绩效管理的闭环流程。这是成功推进绩效管理的先决条件。其次，明确考核内容与标准，这是一个总体战略演绎分解的过程，也是一个员工行为聚焦战略的过程，是一个互动选择的过程。再次，要选择适宜的绩效评估方法。绩效管理方法很多，如关键指标法（KPI）、平衡记分卡（BSC）、360度反馈评价法、经济增加值（EVA）等。其实这些方法并没有好坏之分，只是侧重点不同，并不是新出现得绩效评估方法就最优，要根据企业的具体情况区别对待，选择最适合的方法。最后，要明确绩效管理的动态周期和管理程序，这对绩效管理工作的阶段性总结和持续改进是必要的。

    第四，绩效管理是组织与部门和员工之间的互动过程。绩效管理工作不是对员工个体或个别部门的管控，是合作的、共同的持续改进，是员工个体和组织发展的共同要求。这就要求企业在实施绩效管理时，要与员工之间建立相互信任的关系，一是要加大绩效管理目的的宣传，以获得全体员工的支持；二是在绩效标准和考评内容上要与员工做充分的沟通，达成绩效管理的协议；三是在绩效管理过程中，进行持续的问题反馈；四是分阶段总结后，做好绩效面谈工作；五是加强绩效改进反馈工作。

 
   第五，注重发挥绩效面谈的关键作用。绩效面谈做为绩效管理过程中的重要环节，在达成绩效管理的目的上发挥重要作用。通过面谈组织与个人对绩效评估的结果形成一致的看法。借助面谈这种面对面的形式，可以营造和谐的气氛，更能了解员工对绩效评估结果的根本看法，在肯定员工优点，特别是指出存在的不足时，员工更容易接受，而且通过双方的讨论了解员工需要的资源和支持，并制定双方都能接受的改进计划。在绩效面谈前，面谈人须确定最佳的面谈时间和场合，尤其要做好面谈的充分准备，以提供帮助为目的，运用探索性问题，注意倾听，消除被评估者的自我防卫心理。企业实践中往往忽视这一点，有的企业根本不进行绩效面谈，而有的企业虽进行了绩效面谈，由于对上述问题把握不到位，致使面谈不能达到预期目的，更有甚者引发对立情绪和产生冲突。

    第六，谨慎处理绩效评估的误差。绩效管理中绩效考评工作往往是定量与定性相结合的，这样由于评价者个人的偏见、宽大化倾向、晕轮效应、逻辑误差、近期持为偏见等，会对绩效评估结果造成较为严重的影响。如果对其不加以控制，不能保证评估结果的客观公正，更为因此引发组织内的冲突，使绩效管理工作全盘失败。所以考评误差的防范须在绩效评估的前、中、后都要给予高度重视。在评估前要对评估者做评估标准、内容、方法和程序的培训工作，端正评估者的态度。在评估中，要使评估者与被评估者有面谈的机会，做好双方的沟通工作。在评估后，要有反馈和申诉程序。

    第七，绩效管理与奖惩制度适配。首先，企业的薪资结构在满足保证企业组织结构稳定性的需求外，须包含动态内容，并能灵活响应企业与个人绩效的变化。例如设立绩效工资组成部分，使组织能够用绩效工资作为激励工具来支持绩效管理目标的实现。其次，企业中的晋升晋级制度与绩效结果相关联，使个人职业发展与绩效的持续改进相适配。开发多渠道宽带晋升途径，使各类绩效改进突出的员工有晋升渠道。最后，在绩效管理过程中，适时的要树立绩效突出员工的典型，通过建立标杆和榜样，为绩效管理提供一个明确的导向。

    第八，拓展绩效评估结果的应用范围。绩效评估的结果的充分利用是�������效管理的重要组成部分，通过对评估结果的应用，也对绩效管理的其他部分提供支持。根据绩效评估结果的特性，分别应用于企业人力资源的规划、招聘选择、人力资源开发、报酬方案的设计与调整、员工培训等方面。目前，许多企业进行的绩效管理，往往停留在评估结果的奖惩方面，而利于组织发展的更加重要的规划和提升方面使用甚少，这从另一方面也阻碍了绩效管理的持续滚动的提升进程。

 
    在世界三大企业管理模式中(美国、日本、德国)，德国的企业管理模式是近年来受到世界企业界广泛推崇和学习的，就连美国的企业界也普遍认为，德国的企业管理比美国更富有活力和有效。其特点主要有三。

    一、完善的职业培训机制和职工广泛参与管理。德国是世界上进行职业培训教育最好的国家之一，其法律规定的有三项：一是带职到高等学校学习；二是企业内部进修；三是由劳动总署组织并付费的专项职业技能培训。第三项主要是针对失业人员。在德国，要想找到一份工作，除了必备的文凭外，没有经过三年专业职业教育是不可能的，即便是一个传统经营农业生产的家庭，如果其子女没有经过专业农业训练教育，也不可能继承家业来从事农业生产。除了成年人在上岗前必须经过专业培训，就是对口学校毕业出来的高中学生，被企业录为学徒，首先得进行三年的双轨制教育培训：每周三天半到四天在企业学习实际操作技巧，一天到两天去职业学校学习理论知识，这三年的培训费用和学徒工资全部由企业负担。例如德国的大型客货车生产厂家慢营车辆股份公司是个有100多年历史的老企业，1999年年营业收入100多亿马克，其成功的重要因素之一就是把各级各层人员的培训当作系统工程来抓。培训部经理麦希先生说，该公司1988年以前，80％的领导人是由外面培训的，或者是招聘来的，而现在80％是由公司自己培训出来的。

    由于德国企业员工队伍的整体素质十分优良，这就为职工参与企业管理奠定了坚实的基础。德国《职丁参与管理法》明确规定，大型企业要按对等原则由劳资双方共同组成监事会，然后再挑选一位中立人士担任主席。《企业法》规定，凡职工在5人以卜的企业，都要成立职工委员会，由全厂职工选举产生，每3年改选一次，职工委员会人数的多少由企业人数多少决定。职委会的主要任务是在工资、福利、安全、劳动时间、劳动条件、合理化建议等方面维护职工利益，资方在涉及到职工前述利益等重大问题作出决定前，必须征得职委会同意。这种由劳资双方共同治理企业的方法优点和好处很多，其一是这种决策方式能更多的考虑企业的长期发展，避免短期行为；二是劳资关系融洽，减少了工人与管理层之间的矛盾和冲突(在德国已有20多年没有发生工人罢工)；三是劳动生产率大大提高。1995-1999年期间，德国实行职工参与管理的企业，每个工人的产值每年提高了8％。而美国企业的每个职工每年的产值只增长了3．5％；四是企业内部的控制力度比较大，形成了比较健全稳定的内部制衡机制；五是能较为充分的反映和体现职工利益。另一方面如职工的劳动条件、薪酬待遇等问题能够通过劳资共同协商得到改善和提高。

    二、独具特色的企业文化与人事管理战略。德国是一个：工业发达国家，有一批世界级的公司，这些公司除了有驰名世界的品牌外，还有自己独特的企业文化。比如宝马公司的企业文化是：“只有每一个人都知道自己的任务，才能目标一致”。奥迪公司是“竞争是从来不睡觉的”。西门子公司是“过去总是开头，挑战在后头”。重视企业文化建设，培养良好的企业文化是德国企业管理中的重要组成部分，对外是企业的形象问题，这种形象不光是企业的品牌、效益，更重要的是培养企业和职工对社会的责任感，使企业从上到下，从里到外展示给社会的是美好的东西；对内则主要是培养团队精神。比如海德尔纸业公司是一个有着150多年历史的家族企业，对公司人员的管理主要体现在企业文化上，公司将“持续、可靠、公开、诚实”作为企业的理念，不间断对员工进行价值观和传统教育，如怎样对待失败，怎样与同事友好相处，甚至生活与工作环境的清洁、秩序以及个人的外貌举止，都不当作小事处理。

 
不但要求每个员工知晓，还要求中层以上干部起好表率作用，这样通过企业文化把人事管理十分自然的融合起来，极大增强了企业的凝集力和感召力。该公司生产的各种型纸占领了德国三分之二的市场，欧洲三分之一的市场，同时打入了美国市场，主营纸业年收入达到31亿马克。
    德国企业的人力资源管理开发在世界上有着自己显著的特色。虽然不同的企业对人力资源的管理有不同特点，但其共性是几乎所有的企业都把人事管理放到第一线，都有一套比较科学的人事评价标准和奖惩措施，注重的是工作结果，而不是印象与好恶。他们通常对人事的管理为垂直和层次管理，没有越位，也很少相互交叉。如西门子公司是世界不知名的跨国公司，在190个国家和地区有企业，员工达到44万人。管理这样宏大而遍布世界各地的企业的人事部最高管理委员会只有15人，具体从事一线管理的人事部只有7人，分别来自7个不同的州际和地区，每人分管一个州际和地区。每一个国家和地区又有1名人事主管，这样层层分解下去。最高管理委员会按照位于不同州际国家的企业，不同的社会文化背景，不同的市场环境，不同的价值取向等制定出不同的人员管理评价标准。西门子公司对管理人员的评价考核一般从4个方面人手，即经济、雇员、顾客、决策过程。对优秀经营管理人员的要求是：积极性和工作热忱；独立和集中力量处理问题的能力；卓越的影响力；引导员工达成目标的能力等。每个层次的管理人员都面临同样的标准，惟一不同的只是层次差别，每年一度的考核评价全部输入电脑，与其薪酬待遇挂钩。最高管理委员会根据这些考核评价资料，在整个集团范围内选拔人才，形成了西门子公司全球范围内的人才经理市场。除此之外，德国企业十分重视让企业管理人员去国外工作或在国外担任一个职务，以学习了解和掌握国际经济管理的知识经验，这是德国企业在人才管理战略中的至高一着。目前在德国最大的25家公司总经理中，有15人在国外工作过很长时间，对有关国际市场的竞争对手了如指掌，这些公司的产品在国际市场占有很大份额。从上述情况我们不难理解和体会，当今的世界经济，既是产品的竞争，更是人才的竞争。

    三、品牌导向和市场营销国际化。德国企业十分重视产品的质量和完善周到的售后服务。比如奥迪吸引世界范围的顾客有四项原则：领先的产品，精美的形象；引起顾客对汽车的兴趣；以客户为导向。这四项原则说到底就是一个产品的质量和品牌问题。汽车工业是德国质量管理的典型代表，几大汽车公司都有一整套健全的质量管理机构与体系，对质量管理的投入相当巨大。如大众公司各类质量管理人员就有1．6万人。庞大的质量管理机构和人员，不仅对产品出厂进行质量检查，而且参与到产品的研究设计生产等每个环节中，如奔驰汽车公司每天要从生产线上抽出两辆汽车，对1300个点进行全面检测，对所有协作厂商提供的零部件也同样进行检查，只要发现一箱外协零件不合格，此批产品就要全部退回。正是靠着严格的产品质量管理，德国产品在世界上赢得了声誉，很少因质量问题引发纠纷。

    IMSC工业品营销研究院发现，工业品营销战略有核心十六字必须把握，即准确定位、发现优势、做到最好、组建团队。

    案例：

    海尔的团队1984年张瑞敏接手海尔的时候，海尔是个亏损147万元的小厂，当时的工资是张瑞敏回农村借来的，85年的时候，面对76台质量不合格的产品，张瑞敏轮起的铁锤，从此海尔树立了做家电行业强势品牌目标，开始了狠抓质量的品质管理。

    20年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。2004年，海尔全球营业额突破1016亿元。同年海尔蝉联中国最有价值品牌第一名，品牌价值高达616亿元。

    2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位，实现中国品牌零的突破。

    从海尔的砸不合格冰箱事件开始，海尔开始了抓产品品质的名牌战略，产品的品质成了海尔集团的管理重心，借助这件事，海尔也赢得了消费者的信任，然后其实施的“海尔星级服务”推动了海尔的发展，其打造“中国家电行业第一品牌”的抱负也得以实现，海尔从冰箱入手，将海尔打造成了中国第一冰箱品牌，当时消费者评价说“买冰箱买海尔的”。

    在冰箱行业里准确定位后，海尔开始了由白色家电向黑色家电的延伸，由于黑色家电依然是电器行业，海尔进入后成功了。海尔的中心产业是电器行业，但目前海尔的产业已延伸到医药、保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。中央空调等行业他们做到了最好，因为有着一群兢兢业业的海尔人，他们的SBU理念凝聚了全世界5万多人的海的团队。

    1、准确定位

    营销活动开展的第一步，首先找准自己的定位。有一位大师级人物给定位下过这么个定义：将头上的头发拔得剩下一根，在风中摇曳。有些戏剧成分，但是很形象的说出了定位的重要性。定位准确与否，直接决定了一项营销活动的成败以及成功的大小。

    例如：用友确定走ERP超市型；金蝶确定个性化领导之路；新中大确定为财政系统的领导者。

    2、发现优势

    自己有了准确的定位之后，再要就是要努力发现自己的优势所在。优势就是客户有需求，同时竞争对手做不到，或者没有你做的好；优势就是你与别人的不同；优势就是项目本身与众不同的特点，这个就是优势。

    每个人、每项事物，包括营销活动，都会存在自己的优势。发现优势对于营销活动本身非常必要。在家电行业及中央空调行业内，大家都认为海尔的服务好，这就是优势，但相对成本提高导致价格高一点，很正常，客户一般都能接受。

    3、做到最好

    既然优势我们找到了，接下来就是把优势放大。

 
就是说，我们要努力把自己具有得优势做到最好，聚焦就是这个意思。比方说，火柴头效应。每个人、每项事物仅仅具有了优势还远远不够，只有将优势最大化发挥出来，才可能被认同，才有可能走向成功。
    特别是销售人员进行销售时，成为老鸟，甚至遛鸟境界，才是最好的！这样配合市场管理的优势，才能把营销发挥到极致。

    案例：销售人员的四种鸟把销售人员分成四个境界：第一种境界销售人员我们说做菜鸟。什么叫菜鸟？看到客户眼睛发光，只介绍自己的产品，这种叫菜鸟经济的人，所以也被称为产品的高手。

    但是慢慢的开始做销售，你一定会经历过这个过程，特别是一开始做销售的人，慢慢开始跨越你就懂得学了很多的技巧。比如：“张总你看是这个礼拜有空，还是下了礼拜呢？”张总说：“那就下个礼拜吧。”“那张总下个礼拜从星期一到星期五有五天，你看是星期三有空，还是星期四有空呢？”张总说“那就星期四吧。”结果你又跟了一句：“张总星期四你看是上午有空还是下午有空呢？”张总会跟你说：“兄弟你不要再打电话骚扰我了”啪电话挂了。

    为什么？你用二选一的法则，面对张总这样的老鸟，你怎么能干得过他呢，所以这种就是你玩技巧玩的太多，不好。你倒不如直接跟他说，张总下个礼拜星期四左右我想跟你当面沟通一下，你看行吗？就直接就跟他提出时间约会。这种境界叫做（中鸟）的，又被称为技巧的专家。第三种境界那就很厉害了，说成老鸟境界。什么叫老鸟？就像医生一样，懂得四个字：望、闻、问、切吧。不要着急讲产品，先了解需求，针对需求再提供个性化的解决方案，甚至我会有意识的把客户的问题扩大化一点。

    举例：各位你经常到医院去，你一个小小的感冒，医生可能跟你说，哎呀，你这个感冒已经好几天了，你可能要打针挂了。你说我不挂水我身体很棒，医生会跟你怎么说？你不挂水可以的，麻烦你在病历上签一个字，一旦出问题了我不负责任的，来，你来签了。你一看到了这个架式，你挂还是不挂？你心不甘、情不愿的开始挂水了。

    为什么？医生用了一招，让你感觉这件事情非常重要，让你感觉这是一个蛮大的问题，所以你要开始打针。第四种境界：叫做遛鸟。这个境界说出来叫变色龙俗称我们刚刚之前见人说神话见鬼说人话。

    4、组建团队

    前面三项都做到了，要想在今天这样的社会取得更大的成功还不够。一个人的力量总是有限的，再强的个体也难以抵御强大团队的力量。

    组建团队最重要的是寻找志同道合的人，找到自己的伙伴，才能有利于成功。团队首先就是要团结，团结才能成为团队，否则就不是一队人，而成了一堆人，一堆人是怎么也不可能产生强大凝聚力的。

    楔子：

    有篇报道曾说过，20年前，丰田、沃尔沃等公司将团队引入生产过程中时，曾轰动一时。很多媒体追击报道这些团队的工作过程和事迹。但20年后的今天，500强中如果哪个公司没有采用团队形式，则会成为新闻热点。仅仅20年的时间，团队已经如此普及，渗透到各个优秀企业、各个部门，甚至政府部门都将领导团队作为不可忽略的环节进行建设。

    人力资本是企业最具增长潜力的资本，对人才的利用、开发程度是影响企业长远竞争，长效发展的重要因素。许多企业在用人策略上坚持稳健保守型策略。人员选聘多以内部获取为主，外部引聘逐步加大的方式，人员安排以适人适岗、人岗匹配为主要原则，对直接领导有限终决权为主要控制管理方式等。这样相对保守的用人策略一定程度上适应了走稳健道路的战略思想，对企业有一定的促进作用。

    保守型用人策略的积极作用

    1）、员工以内部获取为主有很大的优势。一方面对于内部人员，企业较为了解，能够做到充分的信任，进入新岗位能够快速有效的投入工作之中，而减少了新人熟悉企业环境的环节，有利于工作的快速开展。另一方面，岗位晋升有利于激励员工努力工作。

    2）、适人适岗、人岗匹配原则的应用，一定程度上减少了用人的风险，也减少了引聘新员工的成本。

    3）、对直接主管有限终决权的控制管理方式一方面可以让员工在职责范围内有效的开展工作，另一方面又因为权力又是有限终决的，有利于企业领导对企业状况的熟悉与控制，也为高层领导制定长远的政策、规划提供了有效依据。

    4）、非正式员工的存在，主要表现在一些职工思想不转化，不愿意参加养老保险而造成临时工现象，以及企业对引聘大学生有3-6个月的试用期，使其成为企业非正式员工的一部分。非正式员工的存在使得企业拥有灵活的裁人优势，但这一优势在我们企业还不能有效体现，因为现阶段的企业发展需要人才。

    保守型用人策略的消极作用

    企业采取相对保守的用人策略也存在一定不足的地方，可能有些方面并没有完全展现出来，但是一些问题还是隐含存在的。

    1）、内部人员的使用，使得一个团队里面由于长期生活工作在一起已经有了相同或相似的思维方式，造成团队整体缺乏创新能力与活力，很难为企业带来新的思想和管理方式。有的员工因为知识水平的缺陷提不出改善工作的新方法，有的员工因为有所顾虑而不愿意提，即使提出来一些建议对于企业的大面貌改善也没什么影响。在企业推行技术小改小革的过程中，部门改革项目是：板材厚度减多少，长度减多少，虽然也能节省一定数额的资金，但是总体来看这些改革项目意义并不大。

    2）、大学生实习6个月是一把“双仞剑”。特别是外来大学生在6个月的时间里几乎可以熟悉企业的一切，虽然6个月的时间，公司提供的是实习期工资，一般比正式工资低一部分，但是企业如果有一些做的不到位的地方或者和一些大学生心里想的企业状况不同的地方都会关系到员工的去留，比如：引聘政策的具体落实，个人职业规划，公司为员工能力发展开发力度是否符合其要求等因素。

    3）、直接领导的有限终决权虽然可以让企业高层熟悉整体企业概况，但是也让高层领导占用了更多时间来处理一些基层的事，会影响到企业高层对企业发展战略，方向等重要内容的思考。

    4）、内部人员的晋升聘用有时容易造成同水平人员的不和，不同部门领导间由于对同一人的不同意见、不同评价再加上其他方面的因素也会造成领导之间的不
 
 中庸之道方是用人良策

    1）、规范招聘程度与制度。引才招聘的相关制度文件需要更新的部分内容要及时更新，并且要能够做到合理、合法。对于文件中提到的引才政策要加大落实力度，做好对外来大学生的工作、生活安排。

    2）、编制职务说明手册，对所有重点岗位进行职务描述，明确职务责权利与必备条件，明确员工上下级关系，实现层层负责关系避免多头领导现象。

    3）、制定招聘计划。主要从储备人才、技术人才、管理人才、营销人才、普通员工等方面考虑招聘计划。

    4）、坚持“中庸之道”，将外部招聘与内部聘用有效结合起来。企业的发展需要新鲜的血液，外部员工聘用的力度还需要加大。将对大学生观念上的重视与实际中的落实有效结合起来，做好留才工作。

    5）、注重对人管理与对组织管理结合起来。防止个人利用企业资源仅塑造突出的个人核心竞争力而其对下属能力提高投入不够，这样会对企业发展造成人力去留威胁。

 

    在宝洁分销系统中，小分销商的命运正变得越来越不确定。

    于艳凤现在开始给人打工了，而她之前是宝洁分销商——通化市亿隆经贸有限责任公司的总经理。去年宝洁单方面提出终止合同，使她的生意损失惨重。

    实际上于艳凤的情况并不特殊，最近几年宝洁撤换了众多山东、河南、湖北、吉林等地的分销商。而

    这背后反映出宝洁正在推行的大分销政策，依靠有实力的大分销商来跨区域覆盖原来小分销商的市场。

    “弱者”的集体宿命

    于艳凤的生意由于宝洁单方面终止合同而一败涂地，她把宝洁告上了法庭。

    “2007年3月28日，宝洁单方提出终止履行协议。没有任何征兆，我一下子就懵了。”于艳凤告诉记者。在2007年5月31日双方正式终止合同，但是在处理遗留问题时，宝洁只承认赠品、促销费用以及玉兰油专柜的费用等，这部分是于艳凤公司垫付的，但不处理库存商品以及车辆等。“我们一直谈判到10月中旬，但还是没有结果，我就决定与宝洁对簿公堂了。”

    于艳凤公司一审胜诉。《吉林省通化市东昌区人民法院民事判决书》判决：“被告广州宝洁有限公司于本判决生效后立即赔偿原告损失483427.75元；对原告价值113770.01元库存产品予以回购。”但是宝洁已经提出了上诉。

    为何宝洁会忽然提出撤换分销商？于艳凤认为，他们公司充当了宝洁在吉林省市场分销商“过渡者”的角色。

    2005年，于艳凤的公司正式成为宝洁吉林省通化地区的分销商，覆盖通化市、四平市、辽源市、白山市。而在此之前，宝洁在吉林省只有长春诚聚贸易有限公司分销。

    由于缺乏竞争，导致市场拓展力度不够，2005年宝洁对吉林省的分销商进行了调整，在保留长春分销商的同时，增设了通化以及松原(包括松原市、白城市)两个分销商。

    “当时我们报名应聘分销商时，宝洁北方区域经理曾提过，宝洁在北京的分销商挺有实力的，想引入到吉林。但没想到，这句话在两年后成为了现实。”于艳凤说，这次和她同时被撤换掉的还有松原的分销商，而取而代之的则是宝洁在北京的分销商——北京一商美洁商业有限公司。它在吉林设立了分公司，并接管了大部分市场。

    于艳凤的故事在其他市场也被拷贝，宝洁山东、河南的分销商的身上出现了相同的遭遇。如宝洁郑州大分销商河南裕华惠宝公司除了在郑州外，已经在许昌、平顶山、漯河、开封、信阳、驻马店等地开设分公司，取代了原来当地的分销商。

    宝洁向左，分销商向右

    在撤换小分销商以及要求大分销商设分公司的背后是，宝洁正在不断推行它的大分销商政策。

    分销商在宝洁的销售系统占据着重要的位子。目前宝洁的产品主要通过两个渠道进行：分销商(相当于代理商)，以及直供零售终端。除了有规模的连锁零售店是宝洁直接供货外，分销商承担了产品在城市中小零售店的铺货，甚至覆盖到城镇、乡村等市场。

 
  “对于宝洁来说，分销商的实力、覆盖范围以及专业技能(即与宝洁配合的能力)是宝洁最为看重的，而宝洁与更大客户合作的趋势也在加强。”宝洁中国对外事务部高级经理张群翔表示。

    目前宝洁对大分销商的倚重还在不断加强。

    “除了小分销商被宝洁换掉外，宝洁的二级分销商政策也在弱化，不再要求分销商去发展二级分销商了，而是要分销商去更多的区域开分公司。宝洁要更好地控制分销商。”上述宝洁分销商反映。

    据悉，宝洁的很多政策在二级分销商那里贯彻不下去，二级分销商与宝洁合作只是为了“名分”，而他们挣钱的是靠分销其他二三线日化品牌。

    遗憾的是，摒弃了二级分销商之后，宝洁的“大分销”政策执行并不顺畅。“我们在开分公司上有些被动，因为做生意就是为了赚钱，开分公司要考虑成本、投资回报的问题，但从目前在郊县开的几家分公司来看，都处于微利或者亏损状态。”一位分销商无奈地表示。

    他认为，去郊县、三四级城市建立分公司的覆盖成本太高。宝洁要求细致、深度覆盖市场，但是这些地方零售终端单店的产出太少，每个月配送4次，而每次才需要几十元产品，造成分销商的车辆、人员成本过高。

    更雪上加霜的是，宝洁对经销商设立分公司的费用支持也很小。“在大分销商在一个地区开分公司的同时，宝洁就会撤掉当地的二级分销商，然后把给二级分销商的支持给了分公司，但是非常有限。”

    某分销商向记者反映，跨区域开分公司的管理问题突出，尤其是管理人才的输出问题，这是宝洁很多分销商的瓶颈。业内人士认为，“宝洁的大分销商政策从长远来看是正确的，但是如何处理好于艳凤们的问题，让现有的分销商放心投入，以及给予大分销商发展中困难更多关注，是宝洁分销网络能否实现提升的关键。”

 

 1、工作时间不要与同事喋喋不休的闲聊

    2、不管老板在与不在都表现一致

    3、不要贪图公司的财物

    4、时刻坚守对现在服务公司的忠诚度

    5、每天都用一种积极的态度、良好的心情去面对你的工作

    6、记住任何工作都不是完全没有意义的，要知道，你所有的贡献与努力都是不会被永远忽略的。

    7、善于控制自己的情绪，不要将不良的情绪带到工作中来

    8、不要一到下班时间就马上消失，要对自己经手的每一件工作负责。并且让你的领导知道你在做什么。

    9、对于给上司的任何建议或报告，都不要敷衍了事。严谨、负责、用心是每个上司都喜欢的工作作风。

    10、不要看见功劳就想占为己有。

    11、永远不要当一个没有思想的应声虫

    12、千万不要妄想把公司布置得和自己的家一样。

注意：每题只能选择一个答案，应为你第一印象的答案，把相应答案的分值加在一起即为你的得分。    1、你更喜欢吃那种水果？    A、草莓2分 B、苹果3分 C、西瓜 5分 D、菠萝10分 E、橘子 15分    2、你平时休闲经常去的地方    A、郊外2分 B、电影院 3分 C、公园5分 D、商场10分 E、酒吧15分 F、练歌房20分     3、你认为容易吸引你的人是？    A、有才气的人2分 B、依赖你的人3分 C、优雅的人5分 D、善良的人10分 E、性情豪 放的人15分    4、如果你可以成为一种动物，你希望自己是哪种？    A、猫2分 B、马 3分 C、大象 5分 D、猴子 10分 E、狗15分 F、狮子 20分    5、天气很热，你更愿意选择什么方式解暑？    A、游泳 5分 B、喝冷饮 10分 C、开空调 15分    6、如果必须与一个你讨厌的动物或昆虫在一起生活，你能容忍哪一个？    A、蛇2分 B、猪 5分 C、老鼠 10分 D、苍蝇15分    7、你喜欢看哪类电影、电视剧？    A、悬疑推理类2分 B、童话神话类 3分C、自然科学类 5分 D、伦理道德类10分 E、 战争枪战类 15分    8、以下哪个是你身边必带的物品？    A、打火机 2分 B、口红 2分 C、记事本 3分 D、纸巾 5分 E、手机 10分    9、你出行时喜欢坐什么交通工具？    A、火车 2分 B、自行车 3分 C、汽车 5分 D、飞机 10分 E、步行 15分    10、以下颜色你更喜欢哪种？    A、紫2分 B、黑 3分 C、蓝 5分 D、白 8分 E、黄 12分 F、红 15分    11、下列运动中挑选一个你最喜欢的（不一定擅长）？   A、瑜珈2分 B、自行车 3分 C、乒乓球 5分 D、拳击 8分 E、足球 10 F、蹦极 15分    12、如果你拥有一座别墅，你认为它应当建立在哪里？    A、湖边 2分 B、草原3分 C、海边 5分 D、森林 10分 E、城中区15分    13、你更喜欢以下哪种天气现象？    A、雪 2分 B、风 3分 C、雨 5分 D、雾 10分 E、雷电 15分    14、你希望自己的窗口在一座30层大楼的第几层？    A、七层2分 B、一层 3分 C、二十三层5分 D、十八层 10分 E、三十层 15分    15、你认为自己更喜欢在以下哪一个城市中生活？    A、丽江 1分 B、拉萨 3分 C、昆明 5分 D、西安 8分 E、杭州 10分 F、北京 15分 答案:    180分以上：意志力强，头脑冷静，有较强的领导欲，事业心强，不达目的不罢休。外表和善，内心自傲，对有利于自己的人际关系比较看重，有时显得性格急噪，咄咄逼人，得理不饶人，不利于自己时顽强抗争，不轻易认输。思维理性，对爱情和婚姻的看法很现实，对金钱的欲望一般。    140分至179分：聪明，性格活泼，人缘好，善于交朋友，心机较深。事业心强，渴望成功。思维较理性，崇尚爱情，但当爱情与婚姻发生冲突时会选择有利于自己的婚姻 。金钱欲望强烈。       100分至139分：爱幻想，思维较感性，以是否与自己投缘为标准来选择朋友。性格显得较孤傲，有时较急噪，有时优柔寡断。事业心较强，喜欢有创造性的工作，不喜欢按常规办事。性格倔强，言语犀利，不善于妥协。崇尚浪漫的爱情，但想法往往不切合实际。金钱欲望一般。    70分至99分：好奇心强，喜欢冒险，人缘较好。事业心一般，对待工作，随遇而安，善于妥协。善于发现有趣的事情，但耐心较差，敢于冒险，但有时较胆小。渴望浪漫的爱情，但对婚姻的要求比较现实。不善理财。     40分至69分：性情温良，重友谊，性格塌实稳重，但有时也比较狡黠。事业心一般，对本职工作能认真对待，但对自己专业以外事物没有太大兴趣，喜欢有规律的工作和生活，不喜欢冒险，家庭观念强，比较善于理财。    40分以下：散漫，爱玩，富于幻想。聪明机灵，待人热情，爱交朋友，但对朋友没有严格的选择标准。事业心较差，更善于享受生活，意志力和耐心都较差，我行我素。有较好的异性缘，但对爱情不够坚持认真，容易妥协。没有财产观念。

诸葛亮的草船借箭的故事，想来已经人尽皆知了。其主要的用意就在于，当自己能量不足的时候，如何借用别人的力量，来帮助自己，达成自己的目标。

　　其实，这个故事，对于作为CIO的我们来说，非常的有帮助。在很多企业中，CIO其实是一个空职，没有什么实际权利，一个小小的部门组管，甚至一个组长，都可以对CIO大呼小叫。CIO因为手中没有实权，在企业中，就很难有所作为。

　　CIO需要权利，并不是说CIO在跟说争权夺利，而是说，CIO若没有权利的话，很多工作无法顺利开展。

　　如CIO没有权利的话，CIO则无法参与企业的信息化决策。我们知道，现在各种信息化管理软件如雨后春笋般，纷纷冒出来。若我们在信息化方面，没有统一的规划、统一的部署，则企业的各个信息化管理系统，就会各自为政，成为一个个新的信息化孤岛。到时候，信息化管理技术不但没有能提高企业的生产管理效率，而且，而成为一个个弃之可惜、食之无味的鸡肋。到那个时候，这个黑锅除了CIO，谁能够背呢?所以，CIO参与到企业的信息化决策中，是非常有必要的。但是，若CIO，没有决策权，没有建议权，最多只是个过客而已。

　　又如，企业要实施一个信息化项目，就拿ERP来说吧，若CIO手中没有权利，则如何开展工作呢?ERP的业务流程重组内容因为会改变用户的日常工作习惯，所以会遇到非常大的阻碍，这若手中没有点权利，如何能够督促员工去进行;ERP的模拟运行与上线并行阶段，又会成倍的增加员工的工作量，若CIO手中没有权利，用户会配合CIO的工作吗;ERP等信息化管理软件，强调标准化的作业模式，CIO手中没有几把刷子，人家会理你吗。

　　所以，无论从信息化战略的角度，还是具体项目的实施考虑，CIO手中没有权利，就好象将军手中没有军权一样，英雄无用武之地。

　　所以，CIO要努力改变这种情况。在手中权利不足的时候，要学学诸葛亮，看看草船借箭的故事，尝试着如何借助别人的权利，达到自己要达到的目的。

　　一、 通过一把手，给别人发号施令。

　　周公因朋友的介绍，到一家外资企业从事ERP的实施工作，级别是总经理助理，相当于是一个CIO的职位，其全权负责企业内部的ERP项目实施。但是，一是因为周公对企业来说，是一个空降兵，是临时受命，在企业中，关系网不是很深;二是大家对新来的人总有一种本能的排斥，害怕其对自己不利;三是ERP的工作，特别是在刚开始大家对于ERP不熟悉的情况下，确实需要做很多得罪人的工作。在多方面因素的的影响下，周公的命令很难落实下去，要么是明着答应，暗地里不配合，拖延了;要么就是明的对着干。这都主要是因为周公的CIO职位，只是一个称号，没有实权。

　　周公在尝试了几次后，已经意识到这种情况。在短时间内，想通过自己的努力改变这种情况，是不可能的。但是，因为ERP项目的紧急性，又不允许周公有太多的时间来改变这种形势。该如何才能尽快的解决这个难题呢?

　　周公想到了孔明，想到了草船借箭。周公以后任何的命令不再自己发出，而是通过总经理发出。即周公把自己的想法向总经理说清楚，并替总经理写好了相关的通知，然后，由总经理发出相关的工作命令。因为手下员工，看着是总经理叫自己做的，一点都不敢怠慢，不管是乐意还是不乐意，理解还是不了解，都做的非常有效率。这比周公自己去分配工作，要有效率的多，要配合的多。

　　周公巧妙的借用了“一把手”的嘴，就改变了自己的不利局势，从一把手那边借到了“权利”，为ERP项目的实施，奠定了基础。

　　二、 尚方宝剑，遇神杀神，遇佛杀佛。

　　大家看过历史剧的人一定记得这个场景，一个钦差，拿着一把“尚方宝剑”，就可以在地方耀武扬威，享受皇帝的待遇。其实，CIO手中缺的就是尚方宝剑。

　　李公是一家制造企业的IT负责人。最近，该企业决定上信息化项目，李公奉命负责这个信息化项目的实施。在这个信息化项目的动员会议上，企业老总在会议上，明确表示，李公现在担任信息化项目小组的组长，关于信息化项目有关的工作，李公说的话，就同于我说的话;李公说罚谁，他就罚谁，李公说奖谁，他就奖谁。说话，就拍拍屁股走人了。接下去，李公在信息化项目的工作上，就代替老总的职位，开始发号司令。由于老总给予了李公赏罚的权利，有着这把尚方宝剑，用户即使有意见，在工作上，也不敢稍有拖延。企业的信息化项目，也才能在李公的主持下，顺顺利利的开展起来，最后才能取得成功。

　　这家企业的老总非常的有魄力，知道自己在信息化项目方面的知识，不及这方面的专家李公，在项目一开始，就知道放权，把信息化项目的权限交给了李公，这就相当于给其了一把尚方宝剑。有了这把尚方宝剑，项目组成员才会服从李公的调遣，李公也才能把工作分配下去。

　　但是，有些企业的老总，可能没有这么高的“觉悟“，此时，用户只能主动的去索取“尚方宝剑”，来增加自己手中的权利，否则，信息化项目很难开展起来。

　　三、 解决用户关注的问题，让员工从心里佩服你。

　　以上的两种方法，只能够解决CIO的一时之需，在短时间内，效果比较好。但是，若在比较长的时间内，都通过这种强权政策，来压迫员工服从的话，效果不会很好。

　　CIO借到了权利，接下去不能凭着这借来的权利作威作福，而应该赶快帮用户解决问题，让员工尝点甜头，让员工从心里佩服你。

　　如何才能让员工最快的接受你这个CIO的?最快的做法就是尽快的帮用户解决他们工作的难题。如CIO在维护一个ERP系统，若用户反映某个作业有问题，其想了半天都不知道哪里出现了毛病，若CIO能够在最短时间内，及时解决这个问题，则员工才会信服你;若用户发现库存本来不应该出现负库存，但是，现在却出现了负库存，CIO能够马上找到是哪几张单据出了问题，帮助他们解决，则他们才会感激你。

　　所以，CIO要把借来的权利转换为自己的权利，还是要通过自己的努力来实现的。急员工之所急，关注员工所关注的问题，这是迅速取得员工的信任，得到他们支持的不二法门。

　　无论是通过一把手的嘴发号司令也好，还是通过尚方宝剑借的权利也好，又或是帮助用户解决关键问题，取得他们信任从而获得权利也好，最终，都是为了能够顺利完成企业的信息化项目，对得起自己这个CIO头衔。

　　不过，我最喜欢的方式，是第一种方式，就是通过一把手来发号司令。因为尚方宝剑往往是发给亲信，而CIO刚入公司，就向企业老总要尚方宝剑的话，未免有点唐突。取得权利后，先帮员工解决一些比较紧急或者重要的问题，这叫收买人心，这些问题可能跟自己负责的项目无关，有的甚至是员工自己的事情，跟公司无关，但是，我也耐心的帮他们解决。有些人可能会说我拍马屁，但是，只要能够得到员工的支持，偶尔拍拍马屁，也是值得的。

 5年前，我并不知道CIO应该做什么。那时，我每天都在分析企业管理中存在的各种问题，并关注行业的发展趋势和竞争特点，然后寻找企业现阶段的发展瓶颈及未来几年内可能面临的发展瓶颈。我将60%以上的精力都放在分析和研究这些问题上，一旦有了明确的思路后，就去规划、设计解决方案，然后便义无反顾地实现这些方案。当然，基于信息技术的解决方案是我的主导思考方向。回首10年来我的信息化实践，我发现这也许就是CIO所要做、应该做的事吧。

    技能是基础

    我认为，CIO的最高使命是通过信息技术的创新不断地推进企业的商业变革、创新商业模式、提升企业的核心竞争力、树立企业的核心竞争优势。这样的使命迫使CIO必须具备以下几方面的技能，方能胜任这个岗位。

    战略规划能力

    IT只有与企业战略匹配起来，才能发挥信息化的真正价值。如果信息化不是根据企业的业务战略规划和实施的，CIO只立足于技术本身去建设信息化，只埋头解决企业当前的问题，只能根据业务的临时需要，被动地应对问题。最终，企业内就会形成信息系统与业务系统两张皮，互相之间可能只是简单支持的关系，也可能毫不相干，甚至背道而驰。

    为此，CIO必须对企业的战略了如指掌。目前，国内很多企业根本没有明确的战略体系。在这种状况下，CIO只有自己去研究企业的战略。当然这样做，难度很大，也是CIO的诸多工作中最难的一项。我非常喜欢研究企业的战略，也曾负责过企业4年的年度预算和战略计划制定工作。这样的经历对我推进信息化建设，大有裨益。

    行业业务理解力

    在传统企业中，信息技术本身是无法创造任何价值的，它的价值只能通过解决管理问题、支持能够产生直接价值的业务得以体现。因此，如果CIO对企业所在的行业一无所知，对所在企业的业务一窍不通，那么，其所掌握的IT知识什么问题都解决不了，任何价值也产生不了。

    幸运的是我曾经做过企业的战略规划、市场分析，管理过销售分公司;同时，我还管理了近10年的物流配送工作，现在又管理着企业生产采购业务。这些经验让我对行业和企业的各业务都非常熟悉。我们公司的ERP系统全部是自己组织开发的，我是这个系统的管理理念、管理架构、业务流程的全面设计者。如果我没有多年累积起来的熟练的业务功底，根本做不了这个设计者。因为CIO们都知道融入ERP系统中的其实是企业的管理思想、管理架构、业务流程、管理经验，这些才是信息系统的核心价值所在。

    沟通能力

    CIO所做的各种事情都需要通过沟通来完成。这样说一点都不夸张：为了获取投资，需要同各级领导、老板，甚至董事会进行沟通;为了顺利地实施和推广信息系统，需要同各业务部门进行沟通，以得到他们的支持;组织项目开发、服务，需要同IT部门内一班技术人员沟通;购买软硬件、IT服务，需要同外部供应商谈判、沟通。可见，CIO就是一个360度的沟通者，因此，CIO沟通能力的强弱直接影响着企业信息化的好坏。
   
    沟通是一门科学，也是一种政治，更是一门艺术。说它是一门科学，是因为沟通需要知识;说它是一种政治，是因为它太需要技巧了，CIO需要有一定的政治头脑;说它是一门艺术，是因为它需要境界。
   
    我认为，沟通没有统一的方法和模式，它需要因时、因势、因人而为。通常而言，所有的信息化项目最好都有“一把手”的支持、高层团队的领导、全员的参与，还有轰轰烈烈的变革。这些条件全部具备当然好，问题是万事俱备的企业寥寥无几，难道CIO就不实施系统或坐等万事俱备吗?正是某些CIO有这样的心态，才会有“不上信息系统等死，上信息系统找死”的论调。我针对企业的环境与条件，采用了与“正统”完全相反的沟通策略，采用的是游击战术，也同样成功实施了信息化。
   
    推进变革能力
   
    当信息化战略与企业战略相匹配时，信息系统的实施并不是一项简单的技术性工作，也不是一项IT部门内部的管理工作，而是一场会牵涉到企业商业变革的系统工程。这样的变革既会牵涉到各方利益的调整，也会涉及到大家思想观念的更新。变革本身是领导人的责任，也是企业上下所有员工的责任。作为CIO，如何去影响或推进变革，这可是比上天还难的工作。但只有真正实现了商业变革，才能让信息化深入企业的骨髓，否则它永远只能浮于表面。
   
    技术理解能力
   
    蒸汽机的发明开启了工业文明;而IT的出现，则把人类带进了信息社会。因此，在推进信息化的过程中，CIO们绝不能低估或忽视技术的力量，对CIO而言，具备了很强的业务能力并不能万事大吉。如今，一个很好的商业模型和超前的管理架构如果没有很好的技术架构支撑，其价值很难完全发挥出来，所以如果不能深刻地理解技术，同样做不了一个称职的CIO。
   
    我不是学IT技术出身的，但我曾经是电脑迷，自学了很多IT技术;同时，我也实践了近10年的信息化，因此对信息技术的各环节都有一定程度的理解。

 
    我经常听到“在中国实施ERP的成功率非常之低，几年前，成功率甚至为零”的说法。我认为，国内缺乏具备以上技能的CIO是ERP成功率低的一个重要原因。不过，中国如此之大，具备上文所列举技能的CIO应该大有人在。问题是具备了以上各种技能的CIO就能成功推进信息化吗?
   
    其实，技能只是表明CIO具备了从事信息化工作的能力，但能否成功地推动企业的信息化还取决于CIO的态度。态度是CIO成功的根本。
   
    决心信息化是一场发生在企业内的变革，没有一项改革或创新是能够在短期内轻易完成的;再加之当前国内企业实施信息化的很多条件尚不具备，因此这场变革绝非靠技术层面就能完成的，它要倚重CIO的意志力、自信和坚持。
   
    对此，我有非常深的感触和体会。10年来，我在推进企业信息化的过程中，曾千百次萌生了放弃的念头，但最终还是自己战胜了自己。我靠的就是顽强的意志力，是它将我支撑到了今天，而不是所谓的工资待遇、诱人的工作环境。
   
    主动
   
    没有人会一直要求或强迫你做某件事情，即使有这样的强迫也起不到什么作用，只有自己才能一直要求和强迫自己做事。工资、环境等外在激励的作用总是有限的，效力也是短暂的，一个人如果没有内在的动力机制，是不可能成就一番事业的。
   
    所谓动力机制就需要CIO有工作愿景。人们总会为一种美好的愿望与憧憬而不懈地行动。CIO绝不能被动地等待，也不可怨天尤人。只有主动，才能改变一切。
   
    方法
   
    做任何一项工作都要讲究方式和方法。想寻找到好的方式、方法，CIO必须要充分了解自己，时刻清楚地认识“我是谁”，要很好地调节自己——“成功和失败是常事，表扬和批评是家常便饭，成就和挫折经常接踵而至。”这样管理和调节自己的情绪和行为，CIO才能在推进变革的过程中不会倒下。
   
    此外，CIO还要学会了解别人、了解周围的一切。因为不了解别人，你就无法与之沟通。不能与他人进行有效的沟通，又如何能实现你的想法?CIO最终要做到影响上级、同僚、下级和合作伙伴，只有影响别人，才能影响、促进和推进变革。
   
    兴趣
   
    往往技术人员对业务都不太感兴趣，对技术的专一让他们有些偏执。但成功的信息化工作要求CIO必须要既懂技术也懂业务，因此CIO只有培养自己的广泛兴趣和好奇心，才能成为一个既专又博的通才。
   
    心态
   
    CIO推进信息化的目的是什么?是为了自己职业生涯的成功还是促使企业成功?如何对待信息化失败后的“我”和成功后的“我”?当业务离不开技术，CIO的重要性越来越大时，你又如何抑制自己的自满情绪?
   
    其实，一个企业的信息化工作失败了会有风险，成功了也同样有风险。这时，CIO的心态如何就显得非常重要。实践证明，只有拥有良好心态的CIO才能持续成功，否则他的成功只能是暂时的。我认为，CIO要有好的心态，就必须要有正确的人生观和价值观。
   
    当企业管理层了解了CIO应该具有的技能和态度，深刻理解了CIO对企业信息化所起到的决定性作用后，他们自然会面临一个问题——这样的CIO从何方来?
   
    现在，整个社会对CIO的要求越来越高——既要懂战略、业务，又要懂技术，更要懂沟通和变革之道。这样的CIO几乎就是一个通才。那么，这样的人如何造就?我所提及的各种技能和态度，如若没有丰富的阅历和足够的机遇，根本无法锻造出来。因为战略、业务、沟通等能力必须亲身实践，否则CIO很难拿捏得当。想成为一个合格的CIO，需要丰富的实践机会。我的机会是靠时势创造的。
   
    回首10年来我的CIO生涯，也许正是时势最终造就了我。那么，CIO效力到底取决于什么?我认为，CIO效力=态度+技能+时势，三者缺一不可。

第一组题答案：

1）三根绳，第一根点燃两端，第二根点燃一端，第三根不点
第一根绳烧完（30分钟）后，点燃第二根绳的另一端，第二根绳烧完（45分钟）后，点燃第三根绳子两端，第三根绳烧完（1小时15分）后，计时完成
2）根据抽屉原理，4个
3）3升装满；3升-〉5升（全注入）；3升装满；3升-〉5升（剩1升）；5升倒掉；3升-〉5升（注入1升）；3升装满；3升-〉5升；完成（另：可用回溯法编程求解）
4）问其中一人：另外一个人会说哪一条路是通往诚实国的？回答者所指的那条路必然是通往说谎国的。
5）12个球：
第一次：4，4 如果平了：
  那么剩下的球中取3放左边,取3个好球放右边，称：
    如果左边重，那么取两个球称一下，哪个重哪个是次品，平的话第三个重，是次品，轻的话同理
    如果平了，那么剩下一个次品，还可根据需要称出次品比正品轻或者重
如果不平：
  那么不妨设左边重右边轻，为了便于说明，将左边4颗称为重球，右边4颗称为轻球，剩下4颗称为好球
  取重球2颗，轻球2颗放在左侧，右侧放3颗好球和一颗轻球
  如果左边重
      称那两颗重球，重的一个次品，平的话右边轻球次品
  如果右边重
      称左边两颗轻球，轻的一个次品
  如果平
      称剩下两颗重球，重的一个次品，平的话剩下那颗轻球次品
13个球：
第一次：4，4，如果平了
  剩5颗球用上面的方法仍旧能找出次品，只是不能知道次品是重是轻
如果不平，同上
6）
o   o   o
  o o o
o   o   o
7）
23次，因为分针要转24圈，时针才能转1圈，而分针和时针重合两次之间的间隔显然>1小时，它们有23次重合机会，每次重合中秒针有一次重合机会，所以是23次
重合时间可以对照手表求出，也可列方程求出
8）
在地球表面种树，做一个地球内接的正四面体，内接点即为所求

 

第二组 无标准答案

第三组

1. 分成1,2,4三段，第一天给1，第二天给2取回1，第3天给1，第4天给4取回1、2，第5天给1，第6天给2取回1，第七天给1
2. 求出火车相遇时间，鸟速乘以时间就是鸟飞行的距离
3. 四个罐子中分别取1,2,3,4颗药丸，称出比正常重多少，即可判断出那个罐子的药被污染
4. 三个开关分别：关，开，开10分钟，然后进屋，暗且凉的为开关1控制的灯，亮的为开关2控制的灯，暗且热的为开关3控制的灯
5. 因为可以用1，2，5，10组合成任何需要的货币值，日常习惯为10进制
6. 题意不理解...*_*
7. 012345 0126(9)78

第四组 都是很难的题目

第一题：97 0 1 2 0 或者 97 0 1 0 2 （提示：可用逆推法求出）

第二题：3架飞机5架次，飞法：
ABC 3架同时起飞，1/8处，C给AB加满油，C返航，1/4处，B给A加满油，B返航，A到达1/2处，C从机场往另一方向起飞，3/4处，C同已经空油箱的A平分剩余油量，同时B从机场起飞，AC到7/8处同B平分剩余油量，刚好3架飞机同时返航。所以是3架飞机5架次。

第三题：需要建立数学模型
（提示，严格证明该模型最优比较麻烦，但确实可证，大胆猜想是解题关键）
题目可归结为求数列 an=500/(2n+1) n=0,1,2,3......的和Sn什么时候大于等于1000,解得n>6
当n=6时，S6=977.57
所以第一个中转点离起始位置距离为1000-977.57=22.43公里
所以第一次中转之前共耗油 22.43*(2*7+1)=336.50升
此后每次中转耗油500升
所以总耗油量为7*500+336.50=3836.50升

第四题：需要建立数学模型
题目可归结为求自然数列的和S什么时候大于等于100，解得n>13
第一个杯子可能的投掷楼层分别为：14，27，39，50，60，69，77，84，90，95，99，100

第五题：3和4（可严格证明）
设两个数为n1，n2，n1>=n2，甲听到的数为n=n1+n2，乙听到的数为m=n1*n2
证明n1=3，n2=4是唯一解
证明：要证以上命题为真，不妨先证n=7
1)必要性：
   i) n>5 是显然的，因为n<4不可能，n=4或者n=5甲都不可能回答不知道
   ii) n>6 因为如果n=6的话，那么甲虽然不知道（不确定2+4还是3+3）但是无论是2，4还是3，3乙都不可能说不知道（m=8或者m=9的话乙说不知道是没有道理的）
  iii) n<8 因为如果n>=8的话，就可以将n分解成 n=4+x 和 n=6+(x-2)，那么m可以是4x也可以是6(x-2)而4x=6(x-2)的必要条件是x=6即n=10，那样n又可以分解成8+2，所以总之当n>=8时，n至少可以分解成两种不同的合数之和，这样乙说不知道的时候，甲就没有理由马上说知道。
   以上证明了必要性
2)充分性
    当n=7时，n可以分解成2+5或3+4
    显然2+5不符合题意，舍去，容易判断出3+4符合题意，m=12，证毕
于是得到n=7 m=12 n1=3 n2=4是唯一解。

第六题：7只（数学归纳法证明）
1）若只有1只病狗，因为病狗主人看不到有其他病狗，必然会知道自己的狗是病狗（前提是一定存在病狗），所以他会在第一天把病狗处决。
2）设有k只病狗的话，会在第k�����被处决，那么，如果有k+1只，病狗的主人只会看到k只病狗，而第k天没有人处决病狗，病狗主人就会在第k+1天知道自己的狗是病狗，于是病狗在第k+1天被处决
3）由1）2）得，若有n只病狗，必然在第n天被处决

第七题：（提示：可用图论方法解决）
BONO&EDGE过（2分），BONO将手电带回（1分），ADAM&LARRY过（10分），EDGE将手电带回（2分），BONO&EDGE过（2分） 2+1+10+2+2=17分钟

第八题：
约定好一个人作为报告人（可以是第一个放风的人）
规则如下：
1、报告人放风的时候开灯并数开灯次数
2、其他人第一次遇到开着灯放风时，将灯关闭
3、当报告人第100次开灯的时候，去向监狱长报告，要求监狱长放人......
按照概率大约30年后（10000天）他们可以被释放

第五组无标准答案

第六组部分题参考答案：
4.
char * strcpy(char * pstrDest,const char * pstrSource)
{
 assert((pstrDest!=NULL)&&(pstrSource!=NULL));

 char * pstr=pstrDest;
 while((*(pstrDest++)=*(pstrSource++))!='\0');
        return pstr;
}
5.
char * strrev(char * pstr)
{
 assert(pstr!=NULL);
 
 char * p=pstr;
 char * pret=pstr;
 while(*(p++)!='\0');
 p--;
 char tmp;
 while(p>pstr)
 {
  tmp=*p;
  *(p--)=*(pstr);
  *(pstr++)=tmp;  
 }
 return pret;
}-------------------------