嘉仪的空间

诸葛亮的草船借箭的故事，想来已经人尽皆知了。其主要的用意就在于，当自己能量不足的时候，如何借用别人的力量，来帮助自己，达成自己的目标。

　　其实，这个故事，对于作为CIO的我们来说，非常的有帮助。在很多企业中，CIO其实是一个空职，没有什么实际权利，一个小小的部门组管，甚至一个组长，都可以对CIO大呼小叫。CIO因为手中没有实权，在企业中，就很难有所作为。

　　CIO需要权利，并不是说CIO在跟说争权夺利，而是说，CIO若没有权利的话，很多工作无法顺利开展。

　　如CIO没有权利的话，CIO则无法参与企业的信息化决策。我们知道，现在各种信息化管理软件如雨后春笋般，纷纷冒出来。若我们在信息化方面，没有统一的规划、统一的部署，则企业的各个信息化管理系统，就会各自为政，成为一个个新的信息化孤岛。到时候，信息化管理技术不但没有能提高企业的生产管理效率，而且，而成为一个个弃之可惜、食之无味的鸡肋。到那个时候，这个黑锅除了CIO，谁能够背呢?所以，CIO参与到企业的信息化决策中，是非常有必要的。但是，若CIO，没有决策权，没有建议权，最多只是个过客而已。

　　又如，企业要实施一个信息化项目，就拿ERP来说吧，若CIO手中没有权利，则如何开展工作呢?ERP的业务流程重组内容因为会改变用户的日常工作习惯，所以会遇到非常大的阻碍，这若手中没有点权利，如何能够督促员工去进行;ERP的模拟运行与上线并行阶段，又会成倍的增加员工的工作量，若CIO手中没有权利，用户会配合CIO的工作吗;ERP等信息化管理软件，强调标准化的作业模式，CIO手中没有几把刷子，人家会理你吗。

　　所以，无论从信息化战略的角度，还是具体项目的实施考虑，CIO手中没有权利，就好象将军手中没有军权一样，英雄无用武之地。

　　所以，CIO要努力改变这种情况。在手中权利不足的时候，要学学诸葛亮，看看草船借箭的故事，尝试着如何借助别人的权利，达到自己要达到的目的。

　　一、 通过一把手，给别人发号施令。

　　周公因朋友的介绍，到一家外资企业从事ERP的实施工作，级别是总经理助理，相当于是一个CIO的职位，其全权负责企业内部的ERP项目实施。但是，一是因为周公对企业来说，是一个空降兵，是临时受命，在企业中，关系网不是很深;二是大家对新来的人总有一种本能的排斥，害怕其对自己不利;三是ERP的工作，特别是在刚开始大家对于ERP不熟悉的情况下，确实需要做很多得罪人的工作。在多方面因素的的影响下，周公的命令很难落实下去，要么是明着答应，暗地里不配合，拖延了;要么就是明的对着干。这都主要是因为周公的CIO职位，只是一个称号，没有实权。

　　周公在尝试了几次后，已经意识到这种情况。在短时间内，想通过自己的努力改变这种情况，是不可能的。但是，因为ERP项目的紧急性，又不允许周公有太多的时间来改变这种形势。该如何才能尽快的解决这个难题呢?

　　周公想到了孔明，想到了草船借箭。周公以后任何的命令不再自己发出，而是通过总经理发出。即周公把自己的想法向总经理说清楚，并替总经理写好了相关的通知，然后，由总经理发出相关的工作命令。因为手下员工，看着是总经理叫自己做的，一点都不敢怠慢，不管是乐意还是不乐意，理解还是不了解，都做的非常有效率。这比周公自己去分配工作，要有效率的多，要配合的多。

　　周公巧妙的借用了“一把手”的嘴，就改变了自己的不利局势，从一把手那边借到了“权利”，为ERP项目的实施，奠定了基础。

　　二、 尚方宝剑，遇神杀神，遇佛杀佛。

　　大家看过历史剧的人一定记得这个场景，一个钦差，拿着一把“尚方宝剑”，就可以在地方耀武扬威，享受皇帝的待遇。其实，CIO手中缺的就是尚方宝剑。

　　李公是一家制造企业的IT负责人。最近，该企业决定上信息化项目，李公奉命负责这个信息化项目的实施。在这个信息化项目的动员会议上，企业老总在会议上，明确表示，李公现在担任信息化项目小组的组长，关于信息化项目有关的工作，李公说的话，就同于我说的话;李公说罚谁，他就罚谁，李公说奖谁，他就奖谁。说话，就拍拍屁股走人了。接下去，李公在信息化项目的工作上，就代替老总的职位，开始发号司令。由于老总给予了李公赏罚的权利，有着这把尚方宝剑，用户即使有意见，在工作上，也不敢稍有拖延。企业的信息化项目，也才能在李公的主持下，顺顺利利的开展起来，最后才能取得成功。

　　这家企业的老总非常的有魄力，知道自己在信息化项目方面的知识，不及这方面的专家李公，在项目一开始，就知道放权，把信息化项目的权限交给了李公，这就相当于给其了一把尚方宝剑。有了这把尚方宝剑，项目组成员才会服从李公的调遣，李公也才能把工作分配下去。

　　但是，有些企业的老总，可能没有这么高的“觉悟“，此时，用户只能主动的去索取“尚方宝剑”，来增加自己手中的权利，否则，信息化项目很难开展起来。

　　三、 解决用户关注的问题，让员工从心里佩服你。

　　以上的两种方法，只能够解决CIO的一时之需，在短时间内，效果比较好。但是，若在比较长的时间内，都通过这种强权政策，来压迫员工服从的话，效果不会很好。

　　CIO借到了权利，接下去不能凭着这借来的权利作威作福，而应该赶快帮用户解决问题，让员工尝点甜头，让员工从心里佩服你。

　　如何才能让员工最快的接受你这个CIO的?最快的做法就是尽快的帮用户解决他们工作的难题。如CIO在维护一个ERP系统，若用户反映某个作业有问题，其想了半天都不知道哪里出现了毛病，若CIO能够在最短时间内，及时解决这个问题，则员工才会信服你;若用户发现库存本来不应该出现负库存，但是，现在却出现了负库存，CIO能够马上找到是哪几张单据出了问题，帮助他们解决，则他们才会感激你。

　　所以，CIO要把借来的权利转换为自己的权利，还是要通过自己的努力来实现的。急员工之所急，关注员工所关注的问题，这是迅速取得员工的信任，得到他们支持的不二法门。

　　无论是通过一把手的嘴发号司令也好，还是通过尚方宝剑借的权利也好，又或是帮助用户解决关键问题，取得他们信任从而获得权利也好，最终，都是为了能够顺利完成企业的信息化项目，对得起自己这个CIO头衔。

　　不过，我最喜欢的方式，是第一种方式，就是通过一把手来发号司令。因为尚方宝剑往往是发给亲信，而CIO刚入公司，就向企业老总要尚方宝剑的话，未免有点唐突。取得权利后，先帮员工解决一些比较紧急或者重要的问题，这叫收买人心，这些问题可能跟自己负责的项目无关，有的甚至是员工自己的事情，跟公司无关，但是，我也耐心的帮他们解决。有些人可能会说我拍马屁，但是，只要能够得到员工的支持，偶尔拍拍马屁，也是值得的。

 5年前，我并不知道CIO应该做什么。那时，我每天都在分析企业管理中存在的各种问题，并关注行业的发展趋势和竞争特点，然后寻找企业现阶段的发展瓶颈及未来几年内可能面临的发展瓶颈。我将60%以上的精力都放在分析和研究这些问题上，一旦有了明确的思路后，就去规划、设计解决方案，然后便义无反顾地实现这些方案。当然，基于信息技术的解决方案是我的主导思考方向。回首10年来我的信息化实践，我发现这也许就是CIO所要做、应该做的事吧。

    技能是基础

    我认为，CIO的最高使命是通过信息技术的创新不断地推进企业的商业变革、创新商业模式、提升企业的核心竞争力、树立企业的核心竞争优势。这样的使命迫使CIO必须具备以下几方面的技能，方能胜任这个岗位。

    战略规划能力

    IT只有与企业战略匹配起来，才能发挥信息化的真正价值。如果信息化不是根据企业的业务战略规划和实施的，CIO只立足于技术本身去建设信息化，只埋头解决企业当前的问题，只能根据业务的临时需要，被动地应对问题。最终，企业内就会形成信息系统与业务系统两张皮，互相之间可能只是简单支持的关系，也可能毫不相干，甚至背道而驰。

    为此，CIO必须对企业的战略了如指掌。目前，国内很多企业根本没有明确的战略体系。在这种状况下，CIO只有自己去研究企业的战略。当然这样做，难度很大，也是CIO的诸多工作中最难的一项。我非常喜欢研究企业的战略，也曾负责过企业4年的年度预算和战略计划制定工作。这样的经历对我推进信息化建设，大有裨益。

    行业业务理解力

    在传统企业中，信息技术本身是无法创造任何价值的，它的价值只能通过解决管理问题、支持能够产生直接价值的业务得以体现。因此，如果CIO对企业所在的行业一无所知，对所在企业的业务一窍不通，那么，其所掌握的IT知识什么问题都解决不了，任何价值也产生不了。

    幸运的是我曾经做过企业的战略规划、市场分析，管理过销售分公司;同时，我还管理了近10年的物流配送工作，现在又管理着企业生产采购业务。这些经验让我对行业和企业的各业务都非常熟悉。我们公司的ERP系统全部是自己组织开发的，我是这个系统的管理理念、管理架构、业务流程的全面设计者。如果我没有多年累积起来的熟练的业务功底，根本做不了这个设计者。因为CIO们都知道融入ERP系统中的其实是企业的管理思想、管理架构、业务流程、管理经验，这些才是信息系统的核心价值所在。

    沟通能力

    CIO所做的各种事情都需要通过沟通来完成。这样说一点都不夸张：为了获取投资，需要同各级领导、老板，甚至董事会进行沟通;为了顺利地实施和推广信息系统，需要同各业务部门进行沟通，以得到他们的支持;组织项目开发、服务，需要同IT部门内一班技术人员沟通;购买软硬件、IT服务，需要同外部供应商谈判、沟通。可见，CIO就是一个360度的沟通者，因此，CIO沟通能力的强弱直接影响着企业信息化的好坏。
   
    沟通是一门科学，也是一种政治，更是一门艺术。说它是一门科学，是因为沟通需要知识;说它是一种政治，是因为它太需要技巧了，CIO需要有一定的政治头脑;说它是一门艺术，是因为它需要境界。
   
    我认为，沟通没有统一的方法和模式，它需要因时、因势、因人而为。通常而言，所有的信息化项目最好都有“一把手”的支持、高层团队的领导、全员的参与，还有轰轰烈烈的变革。这些条件全部具备当然好，问题是万事俱备的企业寥寥无几，难道CIO就不实施系统或坐等万事俱备吗?正是某些CIO有这样的心态，才会有“不上信息系统等死，上信息系统找死”的论调。我针对企业的环境与条件，采用了与“正统”完全相反的沟通策略，采用的是游击战术，也同样成功实施了信息化。
   
    推进变革能力
   
    当信息化战略与企业战略相匹配时，信息系统的实施并不是一项简单的技术性工作，也不是一项IT部门内部的管理工作，而是一场会牵涉到企业商业变革的系统工程。这样的变革既会牵涉到各方利益的调整，也会涉及到大家思想观念的更新。变革本身是领导人的责任，也是企业上下所有员工的责任。作为CIO，如何去影响或推进变革，这可是比上天还难的工作。但只有真正实现了商业变革，才能让信息化深入企业的骨髓，否则它永远只能浮于表面。
   
    技术理解能力
   
    蒸汽机的发明开启了工业文明;而IT的出现，则把人类带进了信息社会。因此，在推进信息化的过程中，CIO们绝不能低估或忽视技术的力量，对CIO而言，具备了很强的业务能力并不能万事大吉。如今，一个很好的商业模型和超前的管理架构如果没有很好的技术架构支撑，其价值很难完全发挥出来，所以如果不能深刻地理解技术，同样做不了一个称职的CIO。
   
    我不是学IT技术出身的，但我曾经是电脑迷，自学了很多IT技术;同时，我也实践了近10年的信息化，因此对信息技术的各环节都有一定程度的理解。

 
    我经常听到“在中国实施ERP的成功率非常之低，几年前，成功率甚至为零”的说法。我认为，国内缺乏具备以上技能的CIO是ERP成功率低的一个重要原因。不过，中国如此之大，具备上文所列举技能的CIO应该大有人在。问题是具备了以上各种技能的CIO就能成功推进信息化吗?
   
    其实，技能只是表明CIO具备了从事信息化工作的能力，但能否成功地推动企业的信息化还取决于CIO的态度。态度是CIO成功的根本。
   
    决心信息化是一场发生在企业内的变革，没有一项改革或创新是能够在短期内轻易完成的;再加之当前国内企业实施信息化的很多条件尚不具备，因此这场变革绝非靠技术层面就能完成的，它要倚重CIO的意志力、自信和坚持。
   
    对此，我有非常深的感触和体会。10年来，我在推进企业信息化的过程中，曾千百次萌生了放弃的念头，但最终还是自己战胜了自己。我靠的就是顽强的意志力，是它将我支撑到了今天，而不是所谓的工资待遇、诱人的工作环境。
   
    主动
   
    没有人会一直要求或强迫你做某件事情，即使有这样的强迫也起不到什么作用，只有自己才能一直要求和强迫自己做事。工资、环境等外在激励的作用总是有限的，效力也是短暂的，一个人如果没有内在的动力机制，是不可能成就一番事业的。
   
    所谓动力机制就需要CIO有工作愿景。人们总会为一种美好的愿望与憧憬而不懈地行动。CIO绝不能被动地等待，也不可怨天尤人。只有主动，才能改变一切。
   
    方法
   
    做任何一项工作都要讲究方式和方法。想寻找到好的方式、方法，CIO必须要充分了解自己，时刻清楚地认识“我是谁”，要很好地调节自己——“成功和失败是常事，表扬和批评是家常便饭，成就和挫折经常接踵而至。”这样管理和调节自己的情绪和行为，CIO才能在推进变革的过程中不会倒下。
   
    此外，CIO还要学会了解别人、了解周围的一切。因为不了解别人，你就无法与之沟通。不能与他人进行有效的沟通，又如何能实现你的想法?CIO最终要做到影响上级、同僚、下级和合作伙伴，只有影响别人，才能影响、促进和推进变革。
   
    兴趣
   
    往往技术人员对业务都不太感兴趣，对技术的专一让他们有些偏执。但成功的信息化工作要求CIO必须要既懂技术也懂业务，因此CIO只有培养自己的广泛兴趣和好奇心，才能成为一个既专又博的通才。
   
    心态
   
    CIO推进信息化的目的是什么?是为了自己职业生涯的成功还是促使企业成功?如何对待信息化失败后的“我”和成功后的“我”?当业务离不开技术，CIO的重要性越来越大时，你又如何抑制自己的自满情绪?
   
    其实，一个企业的信息化工作失败了会有风险，成功了也同样有风险。这时，CIO的心态如何就显得非常重要。实践证明，只有拥有良好心态的CIO才能持续成功，否则他的成功只能是暂时的。我认为，CIO要有好的心态，就必须要有正确的人生观和价值观。
   
    当企业管理层了解了CIO应该具有的技能和态度，深刻理解了CIO对企业信息化所起到的决定性作用后，他们自然会面临一个问题——这样的CIO从何方来?
   
    现在，整个社会对CIO的要求越来越高——既要懂战略、业务，又要懂技术，更要懂沟通和变革之道。这样的CIO几乎就是一个通才。那么，这样的人如何造就?我所提及的各种技能和态度，如若没有丰富的阅历和足够的机遇，根本无法锻造出来。因为战略、业务、沟通等能力必须亲身实践，否则CIO很难拿捏得当。想成为一个合格的CIO，需要丰富的实践机会。我的机会是靠时势创造的。
   
    回首10年来我的CIO生涯，也许正是时势最终造就了我。那么，CIO效力到底取决于什么?我认为，CIO效力=态度+技能+时势，三者缺一不可。

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