嘉仪的空间

    2007年初，索尼常务董事的一篇《绩效主义毁了索尼》引起了广泛关注，理论学术界和企业界都提出了自己的观点，对绩效管理褒贬不一。究其原因，是由于绩效管理实施的复杂性和系统性，使实施主体难于应付，往往因为考虑不周，而事倍功半。不但不能推行，反而带来许多次生问题，使企业绩效没有提升甚至下滑。其实，绩效管理做为改进组织绩效和个人绩效的工具，其本身并不存在好与坏之分，只是看我们如何利用它。吉姆·柯林斯说:“只要训练有素的人在车上，你就不用担心，车一定会到达你想要去的地方。”成功的绩效管理注重与企业实际情况的紧密结合，是一个系统性工作，强调持续不断的沟通，不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理做为一种工具如何使用对实施绩效管理的主体尤其关键，成功实施绩效管理要把握八个关键点。

    第一，全面分析开展绩效管理的必要性。绩效管理做为管理工具有其适用性。每个企业由于规模大小不一、发展的阶段不同，组成人员各异，员工共同价值观的区别等等，不宜盲目实施绩效管理。如果在公司共同文化和价值观的影响下，员工自身的奋斗目标自觉与公司目标保持一致，公司总体战略下，分阶段目标能够顺利完成的情况下，短期内不宜硬性介入绩效管理，打破原有均衡。这时公司改善绩效的方法是对员工的培训和职业引导。比如，在企业初创期有较多企业就有这种特征。如果公司绩效上行通道气势不足，员工绩效出现停滞或下滑，企业中开始出现绩效管理要求等情况显露时，企业要着手思考介入实施绩效管理工作。

    第二，为绩效管理工作提供组织保障。现在许多企业绩效管理的失败，是由辛辛苦苦进行的各项绩效措施不能顺利推进。这其中的主要原因之一就是绩效管理没能得到经理层持续的支持，绩效管理工作由HR部门独立负责。建议以HR部门为主导成立绩效管理推进委员会，吸纳各部门经理和相关副总加入，直接向总经理负责，以便获得经理层持续的支持。绩效管理鲜明的系统性，必然涉及到企业的各部门，甚至每个员，虽然绩效管理追求的是企业与员工的共同发展，但从局部看是利益均衡的打破和重新分配，会引起部门组织间、员工个体间的冲突。通过绩效管理委员会协调各部门这间的关系，最终达成目标一致，这对绩效管理工作的顺利推进尤其重要。

    第三，绩效管理体系的的设计。首先，要对绩效管理前、管理中、绩效管理反馈环节进行体系分解，制定绩效管理的闭环流程。这是成功推进绩效管理的先决条件。其次，明确考核内容与标准，这是一个总体战略演绎分解的过程，也是一个员工行为聚焦战略的过程，是一个互动选择的过程。再次，要选择适宜的绩效评估方法。绩效管理方法很多，如关键指标法（KPI）、平衡记分卡（BSC）、360度反馈评价法、经济增加值（EVA）等。其实这些方法并没有好坏之分，只是侧重点不同，并不是新出现得绩效评估方法就最优，要根据企业的具体情况区别对待，选择最适合的方法。最后，要明确绩效管理的动态周期和管理程序，这对绩效管理工作的阶段性总结和持续改进是必要的。

    第四，绩效管理是组织与部门和员工之间的互动过程。绩效管理工作不是对员工个体或个别部门的管控，是合作的、共同的持续改进，是员工个体和组织发展的共同要求。这就要求企业在实施绩效管理时，要与员工之间建立相互信任的关系，一是要加大绩效管理目的的宣传，以获得全体员工的支持；二是在绩效标准和考评内容上要与员工做充分的沟通，达成绩效管理的协议；三是在绩效管理过程中，进行持续的问题反馈；四是分阶段总结后，做好绩效面谈工作；五是加强绩效改进反馈工作。

 
   第五，注重发挥绩效面谈的关键作用。绩效面谈做为绩效管理过程中的重要环节，在达成绩效管理的目的上发挥重要作用。通过面谈组织与个人对绩效评估的结果形成一致的看法。借助面谈这种面对面的形式，可以营造和谐的气氛，更能了解员工对绩效评估结果的根本看法，在肯定员工优点，特别是指出存在的不足时，员工更容易接受，而且通过双方的讨论了解员工需要的资源和支持，并制定双方都能接受的改进计划。在绩效面谈前，面谈人须确定最佳的面谈时间和场合，尤其要做好面谈的充分准备，以提供帮助为目的，运用探索性问题，注意倾听，消除被评估者的自我防卫心理。企业实践中往往忽视这一点，有的企业根本不进行绩效面谈，而有的企业虽进行了绩效面谈，由于对上述问题把握不到位，致使面谈不能达到预期目的，更有甚者引发对立情绪和产生冲突。

    第六，谨慎处理绩效评估的误差。绩效管理中绩效考评工作往往是定量与定性相结合的，这样由于评价者个人的偏见、宽大化倾向、晕轮效应、逻辑误差、近期持为偏见等，会对绩效评估结果造成较为严重的影响。如果对其不加以控制，不能保证评估结果的客观公正，更为因此引发组织内的冲突，使绩效管理工作全盘失败。所以考评误差的防范须在绩效评估的前、中、后都要给予高度重视。在评估前要对评估者做评估标准、内容、方法和程序的培训工作，端正评估者的态度。在评估中，要使评估者与被评估者有面谈的机会，做好双方的沟通工作。在评估后，要有反馈和申诉程序。

    第七，绩效管理与奖惩制度适配。首先，企业的薪资结构在满足保证企业组织结构稳定性的需求外，须包含动态内容，并能灵活响应企业与个人绩效的变化。例如设立绩效工资组成部分，使组织能够用绩效工资作为激励工具来支持绩效管理目标的实现。其次，企业中的晋升晋级制度与绩效结果相关联，使个人职业发展与绩效的持续改进相适配。开发多渠道宽带晋升途径，使各类绩效改进突出的员工有晋升渠道。最后，在绩效管理过程中，适时的要树立绩效突出员工的典型，通过建立标杆和榜样，为绩效管理提供一个明确的导向。

    第八，拓展绩效评估结果的应用范围。绩效评估的结果的充分利用是�������效管理的重要组成部分，通过对评估结果的应用，也对绩效管理的其他部分提供支持。根据绩效评估结果的特性，分别应用于企业人力资源的规划、招聘选择、人力资源开发、报酬方案的设计与调整、员工培训等方面。目前，许多企业进行的绩效管理，往往停留在评估结果的奖惩方面，而利于组织发展的更加重要的规划和提升方面使用甚少，这从另一方面也阻碍了绩效管理的持续滚动的提升进程。

 
    在世界三大企业管理模式中(美国、日本、德国)，德国的企业管理模式是近年来受到世界企业界广泛推崇和学习的，就连美国的企业界也普遍认为，德国的企业管理比美国更富有活力和有效。其特点主要有三。

    一、完善的职业培训机制和职工广泛参与管理。德国是世界上进行职业培训教育最好的国家之一，其法律规定的有三项：一是带职到高等学校学习；二是企业内部进修；三是由劳动总署组织并付费的专项职业技能培训。第三项主要是针对失业人员。在德国，要想找到一份工作，除了必备的文凭外，没有经过三年专业职业教育是不可能的，即便是一个传统经营农业生产的家庭，如果其子女没有经过专业农业训练教育，也不可能继承家业来从事农业生产。除了成年人在上岗前必须经过专业培训，就是对口学校毕业出来的高中学生，被企业录为学徒，首先得进行三年的双轨制教育培训：每周三天半到四天在企业学习实际操作技巧，一天到两天去职业学校学习理论知识，这三年的培训费用和学徒工资全部由企业负担。例如德国的大型客货车生产厂家慢营车辆股份公司是个有100多年历史的老企业，1999年年营业收入100多亿马克，其成功的重要因素之一就是把各级各层人员的培训当作系统工程来抓。培训部经理麦希先生说，该公司1988年以前，80％的领导人是由外面培训的，或者是招聘来的，而现在80％是由公司自己培训出来的。

    由于德国企业员工队伍的整体素质十分优良，这就为职工参与企业管理奠定了坚实的基础。德国《职丁参与管理法》明确规定，大型企业要按对等原则由劳资双方共同组成监事会，然后再挑选一位中立人士担任主席。《企业法》规定，凡职工在5人以卜的企业，都要成立职工委员会，由全厂职工选举产生，每3年改选一次，职工委员会人数的多少由企业人数多少决定。职委会的主要任务是在工资、福利、安全、劳动时间、劳动条件、合理化建议等方面维护职工利益，资方在涉及到职工前述利益等重大问题作出决定前，必须征得职委会同意。这种由劳资双方共同治理企业的方法优点和好处很多，其一是这种决策方式能更多的考虑企业的长期发展，避免短期行为；二是劳资关系融洽，减少了工人与管理层之间的矛盾和冲突(在德国已有20多年没有发生工人罢工)；三是劳动生产率大大提高。1995-1999年期间，德国实行职工参与管理的企业，每个工人的产值每年提高了8％。而美国企业的每个职工每年的产值只增长了3．5％；四是企业内部的控制力度比较大，形成了比较健全稳定的内部制衡机制；五是能较为充分的反映和体现职工利益。另一方面如职工的劳动条件、薪酬待遇等问题能够通过劳资共同协商得到改善和提高。

    二、独具特色的企业文化与人事管理战略。德国是一个：工业发达国家，有一批世界级的公司，这些公司除了有驰名世界的品牌外，还有自己独特的企业文化。比如宝马公司的企业文化是：“只有每一个人都知道自己的任务，才能目标一致”。奥迪公司是“竞争是从来不睡觉的”。西门子公司是“过去总是开头，挑战在后头”。重视企业文化建设，培养良好的企业文化是德国企业管理中的重要组成部分，对外是企业的形象问题，这种形象不光是企业的品牌、效益，更重要的是培养企业和职工对社会的责任感，使企业从上到下，从里到外展示给社会的是美好的东西；对内则主要是培养团队精神。比如海德尔纸业公司是一个有着150多年历史的家族企业，对公司人员的管理主要体现在企业文化上，公司将“持续、可靠、公开、诚实”作为企业的理念，不间断对员工进行价值观和传统教育，如怎样对待失败，怎样与同事友好相处，甚至生活与工作环境的清洁、秩序以及个人的外貌举止，都不当作小事处理。

 
不但要求每个员工知晓，还要求中层以上干部起好表率作用，这样通过企业文化把人事管理十分自然的融合起来，极大增强了企业的凝集力和感召力。该公司生产的各种型纸占领了德国三分之二的市场，欧洲三分之一的市场，同时打入了美国市场，主营纸业年收入达到31亿马克。
    德国企业的人力资源管理开发在世界上有着自己显著的特色。虽然不同的企业对人力资源的管理有不同特点，但其共性是几乎所有的企业都把人事管理放到第一线，都有一套比较科学的人事评价标准和奖惩措施，注重的是工作结果，而不是印象与好恶。他们通常对人事的管理为垂直和层次管理，没有越位，也很少相互交叉。如西门子公司是世界不知名的跨国公司，在190个国家和地区有企业，员工达到44万人。管理这样宏大而遍布世界各地的企业的人事部最高管理委员会只有15人，具体从事一线管理的人事部只有7人，分别来自7个不同的州际和地区，每人分管一个州际和地区。每一个国家和地区又有1名人事主管，这样层层分解下去。最高管理委员会按照位于不同州际国家的企业，不同的社会文化背景，不同的市场环境，不同的价值取向等制定出不同的人员管理评价标准。西门子公司对管理人员的评价考核一般从4个方面人手，即经济、雇员、顾客、决策过程。对优秀经营管理人员的要求是：积极性和工作热忱；独立和集中力量处理问题的能力；卓越的影响力；引导员工达成目标的能力等。每个层次的管理人员都面临同样的标准，惟一不同的只是层次差别，每年一度的考核评价全部输入电脑，与其薪酬待遇挂钩。最高管理委员会根据这些考核评价资料，在整个集团范围内选拔人才，形成了西门子公司全球范围内的人才经理市场。除此之外，德国企业十分重视让企业管理人员去国外工作或在国外担任一个职务，以学习了解和掌握国际经济管理的知识经验，这是德国企业在人才管理战略中的至高一着。目前在德国最大的25家公司总经理中，有15人在国外工作过很长时间，对有关国际市场的竞争对手了如指掌，这些公司的产品在国际市场占有很大份额。从上述情况我们不难理解和体会，当今的世界经济，既是产品的竞争，更是人才的竞争。

    三、品牌导向和市场营销国际化。德国企业十分重视产品的质量和完善周到的售后服务。比如奥迪吸引世界范围的顾客有四项原则：领先的产品，精美的形象；引起顾客对汽车的兴趣；以客户为导向。这四项原则说到底就是一个产品的质量和品牌问题。汽车工业是德国质量管理的典型代表，几大汽车公司都有一整套健全的质量管理机构与体系，对质量管理的投入相当巨大。如大众公司各类质量管理人员就有1．6万人。庞大的质量管理机构和人员，不仅对产品出厂进行质量检查，而且参与到产品的研究设计生产等每个环节中，如奔驰汽车公司每天要从生产线上抽出两辆汽车，对1300个点进行全面检测，对所有协作厂商提供的零部件也同样进行检查，只要发现一箱外协零件不合格，此批产品就要全部退回。正是靠着严格的产品质量管理，德国产品在世界上赢得了声誉，很少因质量问题引发纠纷。

    IMSC工业品营销研究院发现，工业品营销战略有核心十六字必须把握，即准确定位、发现优势、做到最好、组建团队。

    案例：

    海尔的团队1984年张瑞敏接手海尔的时候，海尔是个亏损147万元的小厂，当时的工资是张瑞敏回农村借来的，85年的时候，面对76台质量不合格的产品，张瑞敏轮起的铁锤，从此海尔树立了做家电行业强势品牌目标，开始了狠抓质量的品质管理。

    20年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。2004年，海尔全球营业额突破1016亿元。同年海尔蝉联中国最有价值品牌第一名，品牌价值高达616亿元。

    2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位，实现中国品牌零的突破。

    从海尔的砸不合格冰箱事件开始，海尔开始了抓产品品质的名牌战略，产品的品质成了海尔集团的管理重心，借助这件事，海尔也赢得了消费者的信任，然后其实施的“海尔星级服务”推动了海尔的发展，其打造“中国家电行业第一品牌”的抱负也得以实现，海尔从冰箱入手，将海尔打造成了中国第一冰箱品牌，当时消费者评价说“买冰箱买海尔的”。

    在冰箱行业里准确定位后，海尔开始了由白色家电向黑色家电的延伸，由于黑色家电依然是电器行业，海尔进入后成功了。海尔的中心产业是电器行业，但目前海尔的产业已延伸到医药、保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。中央空调等行业他们做到了最好，因为有着一群兢兢业业的海尔人，他们的SBU理念凝聚了全世界5万多人的海的团队。

    1、准确定位

    营销活动开展的第一步，首先找准自己的定位。有一位大师级人物给定位下过这么个定义：将头上的头发拔得剩下一根，在风中摇曳。有些戏剧成分，但是很形象的说出了定位的重要性。定位准确与否，直接决定了一项营销活动的成败以及成功的大小。

    例如：用友确定走ERP超市型；金蝶确定个性化领导之路；新中大确定为财政系统的领导者。

    2、发现优势

    自己有了准确的定位之后，再要就是要努力发现自己的优势所在。优势就是客户有需求，同时竞争对手做不到，或者没有你做的好；优势就是你与别人的不同；优势就是项目本身与众不同的特点，这个就是优势。

    每个人、每项事物，包括营销活动，都会存在自己的优势。发现优势对于营销活动本身非常必要。在家电行业及中央空调行业内，大家都认为海尔的服务好，这就是优势，但相对成本提高导致价格高一点，很正常，客户一般都能接受。

    3、做到最好

    既然优势我们找到了，接下来就是把优势放大。

 
就是说，我们要努力把自己具有得优势做到最好，聚焦就是这个意思。比方说，火柴头效应。每个人、每项事物仅仅具有了优势还远远不够，只有将优势最大化发挥出来，才可能被认同，才有可能走向成功。
    特别是销售人员进行销售时，成为老鸟，甚至遛鸟境界，才是最好的！这样配合市场管理的优势，才能把营销发挥到极致。

    案例：销售人员的四种鸟把销售人员分成四个境界：第一种境界销售人员我们说做菜鸟。什么叫菜鸟？看到客户眼睛发光，只介绍自己的产品，这种叫菜鸟经济的人，所以也被称为产品的高手。

    但是慢慢的开始做销售，你一定会经历过这个过程，特别是一开始做销售的人，慢慢开始跨越你就懂得学了很多的技巧。比如：“张总你看是这个礼拜有空，还是下了礼拜呢？”张总说：“那就下个礼拜吧。”“那张总下个礼拜从星期一到星期五有五天，你看是星期三有空，还是星期四有空呢？”张总说“那就星期四吧。”结果你又跟了一句：“张总星期四你看是上午有空还是下午有空呢？”张总会跟你说：“兄弟你不要再打电话骚扰我了”啪电话挂了。

    为什么？你用二选一的法则，面对张总这样的老鸟，你怎么能干得过他呢，所以这种就是你玩技巧玩的太多，不好。你倒不如直接跟他说，张总下个礼拜星期四左右我想跟你当面沟通一下，你看行吗？就直接就跟他提出时间约会。这种境界叫做（中鸟）的，又被称为技巧的专家。第三种境界那就很厉害了，说成老鸟境界。什么叫老鸟？就像医生一样，懂得四个字：望、闻、问、切吧。不要着急讲产品，先了解需求，针对需求再提供个性化的解决方案，甚至我会有意识的把客户的问题扩大化一点。

    举例：各位你经常到医院去，你一个小小的感冒，医生可能跟你说，哎呀，你这个感冒已经好几天了，你可能要打针挂了。你说我不挂水我身体很棒，医生会跟你怎么说？你不挂水可以的，麻烦你在病历上签一个字，一旦出问题了我不负责任的，来，你来签了。你一看到了这个架式，你挂还是不挂？你心不甘、情不愿的开始挂水了。

    为什么？医生用了一招，让你感觉这件事情非常重要，让你感觉这是一个蛮大的问题，所以你要开始打针。第四种境界：叫做遛鸟。这个境界说出来叫变色龙俗称我们刚刚之前见人说神话见鬼说人话。

    4、组建团队

    前面三项都做到了，要想在今天这样的社会取得更大的成功还不够。一个人的力量总是有限的，再强的个体也难以抵御强大团队的力量。

    组建团队最重要的是寻找志同道合的人，找到自己的伙伴，才能有利于成功。团队首先就是要团结，团结才能成为团队，否则就不是一队人，而成了一堆人，一堆人是怎么也不可能产生强大凝聚力的。

    楔子：

    有篇报道曾说过，20年前，丰田、沃尔沃等公司将团队引入生产过程中时，曾轰动一时。很多媒体追击报道这些团队的工作过程和事迹。但20年后的今天，500强中如果哪个公司没有采用团队形式，则会成为新闻热点。仅仅20年的时间，团队已经如此普及，渗透到各个优秀企业、各个部门，甚至政府部门都将领导团队作为不可忽略的环节进行建设。

    人力资本是企业最具增长潜力的资本，对人才的利用、开发程度是影响企业长远竞争，长效发展的重要因素。许多企业在用人策略上坚持稳健保守型策略。人员选聘多以内部获取为主，外部引聘逐步加大的方式，人员安排以适人适岗、人岗匹配为主要原则，对直接领导有限终决权为主要控制管理方式等。这样相对保守的用人策略一定程度上适应了走稳健道路的战略思想，对企业有一定的促进作用。

    保守型用人策略的积极作用

    1）、员工以内部获取为主有很大的优势。一方面对于内部人员，企业较为了解，能够做到充分的信任，进入新岗位能够快速有效的投入工作之中，而减少了新人熟悉企业环境的环节，有利于工作的快速开展。另一方面，岗位晋升有利于激励员工努力工作。

    2）、适人适岗、人岗匹配原则的应用，一定程度上减少了用人的风险，也减少了引聘新员工的成本。

    3）、对直接主管有限终决权的控制管理方式一方面可以让员工在职责范围内有效的开展工作，另一方面又因为权力又是有限终决的，有利于企业领导对企业状况的熟悉与控制，也为高层领导制定长远的政策、规划提供了有效依据。

    4）、非正式员工的存在，主要表现在一些职工思想不转化，不愿意参加养老保险而造成临时工现象，以及企业对引聘大学生有3-6个月的试用期，使其成为企业非正式员工的一部分。非正式员工的存在使得企业拥有灵活的裁人优势，但这一优势在我们企业还不能有效体现，因为现阶段的企业发展需要人才。

    保守型用人策略的消极作用

    企业采取相对保守的用人策略也存在一定不足的地方，可能有些方面并没有完全展现出来，但是一些问题还是隐含存在的。

    1）、内部人员的使用，使得一个团队里面由于长期生活工作在一起已经有了相同或相似的思维方式，造成团队整体缺乏创新能力与活力，很难为企业带来新的思想和管理方式。有的员工因为知识水平的缺陷提不出改善工作的新方法，有的员工因为有所顾虑而不愿意提，即使提出来一些建议对于企业的大面貌改善也没什么影响。在企业推行技术小改小革的过程中，部门改革项目是：板材厚度减多少，长度减多少，虽然也能节省一定数额的资金，但是总体来看这些改革项目意义并不大。

    2）、大学生实习6个月是一把“双仞剑”。特别是外来大学生在6个月的时间里几乎可以熟悉企业的一切，虽然6个月的时间，公司提供的是实习期工资，一般比正式工资低一部分，但是企业如果有一些做的不到位的地方或者和一些大学生心里想的企业状况不同的地方都会关系到员工的去留，比如：引聘政策的具体落实，个人职业规划，公司为员工能力发展开发力度是否符合其要求等因素。

    3）、直接领导的有限终决权虽然可以让企业高层熟悉整体企业概况，但是也让高层领导占用了更多时间来处理一些基层的事，会影响到企业高层对企业发展战略，方向等重要内容的思考。

    4）、内部人员的晋升聘用有时容易造成同水平人员的不和，不同部门领导间由于对同一人的不同意见、不同评价再加上其他方面的因素也会造成领导之间的不
 
 中庸之道方是用人良策

    1）、规范招聘程度与制度。引才招聘的相关制度文件需要更新的部分内容要及时更新，并且要能够做到合理、合法。对于文件中提到的引才政策要加大落实力度，做好对外来大学生的工作、生活安排。

    2）、编制职务说明手册，对所有重点岗位进行职务描述，明确职务责权利与必备条件，明确员工上下级关系，实现层层负责关系避免多头领导现象。

    3）、制定招聘计划。主要从储备人才、技术人才、管理人才、营销人才、普通员工等方面考虑招聘计划。

    4）、坚持“中庸之道”，将外部招聘与内部聘用有效结合起来。企业的发展需要新鲜的血液，外部员工聘用的力度还需要加大。将对大学生观念上的重视与实际中的落实有效结合起来，做好留才工作。

    5）、注重对人管理与对组织管理结合起来。防止个人利用企业资源仅塑造突出的个人核心竞争力而其对下属能力提高投入不够，这样会对企业发展造成人力去留威胁。

 

    在宝洁分销系统中，小分销商的命运正变得越来越不确定。

    于艳凤现在开始给人打工了，而她之前是宝洁分销商——通化市亿隆经贸有限责任公司的总经理。去年宝洁单方面提出终止合同，使她的生意损失惨重。

    实际上于艳凤的情况并不特殊，最近几年宝洁撤换了众多山东、河南、湖北、吉林等地的分销商。而

    这背后反映出宝洁正在推行的大分销政策，依靠有实力的大分销商来跨区域覆盖原来小分销商的市场。

    “弱者”的集体宿命

    于艳凤的生意由于宝洁单方面终止合同而一败涂地，她把宝洁告上了法庭。

    “2007年3月28日，宝洁单方提出终止履行协议。没有任何征兆，我一下子就懵了。”于艳凤告诉记者。在2007年5月31日双方正式终止合同，但是在处理遗留问题时，宝洁只承认赠品、促销费用以及玉兰油专柜的费用等，这部分是于艳凤公司垫付的，但不处理库存商品以及车辆等。“我们一直谈判到10月中旬，但还是没有结果，我就决定与宝洁对簿公堂了。”

    于艳凤公司一审胜诉。《吉林省通化市东昌区人民法院民事判决书》判决：“被告广州宝洁有限公司于本判决生效后立即赔偿原告损失483427.75元；对原告价值113770.01元库存产品予以回购。”但是宝洁已经提出了上诉。

    为何宝洁会忽然提出撤换分销商？于艳凤认为，他们公司充当了宝洁在吉林省市场分销商“过渡者”的角色。

    2005年，于艳凤的公司正式成为宝洁吉林省通化地区的分销商，覆盖通化市、四平市、辽源市、白山市。而在此之前，宝洁在吉林省只有长春诚聚贸易有限公司分销。

    由于缺乏竞争，导致市场拓展力度不够，2005年宝洁对吉林省的分销商进行了调整，在保留长春分销商的同时，增设了通化以及松原(包括松原市、白城市)两个分销商。

    “当时我们报名应聘分销商时，宝洁北方区域经理曾提过，宝洁在北京的分销商挺有实力的，想引入到吉林。但没想到，这句话在两年后成为了现实。”于艳凤说，这次和她同时被撤换掉的还有松原的分销商，而取而代之的则是宝洁在北京的分销商——北京一商美洁商业有限公司。它在吉林设立了分公司，并接管了大部分市场。

    于艳凤的故事在其他市场也被拷贝，宝洁山东、河南的分销商的身上出现了相同的遭遇。如宝洁郑州大分销商河南裕华惠宝公司除了在郑州外，已经在许昌、平顶山、漯河、开封、信阳、驻马店等地开设分公司，取代了原来当地的分销商。

    宝洁向左，分销商向右

    在撤换小分销商以及要求大分销商设分公司的背后是，宝洁正在不断推行它的大分销商政策。

    分销商在宝洁的销售系统占据着重要的位子。目前宝洁的产品主要通过两个渠道进行：分销商(相当于代理商)，以及直供零售终端。除了有规模的连锁零售店是宝洁直接供货外，分销商承担了产品在城市中小零售店的铺货，甚至覆盖到城镇、乡村等市场。

 
  “对于宝洁来说，分销商的实力、覆盖范围以及专业技能(即与宝洁配合的能力)是宝洁最为看重的，而宝洁与更大客户合作的趋势也在加强。”宝洁中国对外事务部高级经理张群翔表示。

    目前宝洁对大分销商的倚重还在不断加强。

    “除了小分销商被宝洁换掉外，宝洁的二级分销商政策也在弱化，不再要求分销商去发展二级分销商了，而是要分销商去更多的区域开分公司。宝洁要更好地控制分销商。”上述宝洁分销商反映。

    据悉，宝洁的很多政策在二级分销商那里贯彻不下去，二级分销商与宝洁合作只是为了“名分”，而他们挣钱的是靠分销其他二三线日化品牌。

    遗憾的是，摒弃了二级分销商之后，宝洁的“大分销”政策执行并不顺畅。“我们在开分公司上有些被动，因为做生意就是为了赚钱，开分公司要考虑成本、投资回报的问题，但从目前在郊县开的几家分公司来看，都处于微利或者亏损状态。”一位分销商无奈地表示。

    他认为，去郊县、三四级城市建立分公司的覆盖成本太高。宝洁要求细致、深度覆盖市场，但是这些地方零售终端单店的产出太少，每个月配送4次，而每次才需要几十元产品，造成分销商的车辆、人员成本过高。

    更雪上加霜的是，宝洁对经销商设立分公司的费用支持也很小。“在大分销商在一个地区开分公司的同时，宝洁就会撤掉当地的二级分销商，然后把给二级分销商的支持给了分公司，但是非常有限。”

    某分销商向记者反映，跨区域开分公司的管理问题突出，尤其是管理人才的输出问题，这是宝洁很多分销商的瓶颈。业内人士认为，“宝洁的大分销商政策从长远来看是正确的，但是如何处理好于艳凤们的问题，让现有的分销商放心投入，以及给予大分销商发展中困难更多关注，是宝洁分销网络能否实现提升的关键。”