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嘉仪的空间
自由天地。。。
13 六月 · 星期五 2008
微软经典测试题
11 六月 · 星期三 2008
如何建立绿色IT中心?
现在对于气候变化以及碳排放的关注已经成为全球的环境重点，特别是在中国，关于二氧化碳的排放更是一个热点的问题，所以，“绿色”已经成为全球不可避免的趋势。
现在的世界1000强企业都有一个共同的目标，就是要减少其运营对于环境中二氧化碳含量的影响，比如说电力碳排放，产品的再循环使用等等，这些都是世界上大公司的目标和战略发展政策之一。另外，一些利益相关方以及它的员工，包括像普通大众都会给企业施加各种各样的压力。比如说，有一家英国的航空公司，它是第一个引入了旅行当中碳排放抵消的公司。即当你乘坐这家航空公司的的飞机，登机之后可能要花12块钱（或其他数目）作为碳排放的消费，就是说乘客要为碳排放付钱。
那么，绿色运动对于CIO的有哪些影响呢？事实上，有一些组织正在开展自己的可持续性的绿色IT采购运动。比如说在昆士兰政府，作为新政策的一部分，昆士兰政府部门预计购买更加绿色的商品，以提倡可持续而又更加合乎社会伦理的采购。
绿色趋势下的“绿色IT”是什么？
那么，究竟什么是“绿色IT”呢？
IDC将绿色IT定义“以环保为核心设计、制造、布置和处置IT产品以及其他有关方面”。
在产品的生命周期里，不同的阶段针对“绿色”目标都有各自不同的要求。比如，在产品设计阶段，这个产品的设计是否已经真的符合环保的要求。在产品使用阶段，其效率、可循环使用的能力，是否满足了产品可持续使用的要求。较关键的一点是，在产品生命周期中为达到“绿色IT”的要求所采用的技术，怎么样能够还被终端客户所使用。所以从供应商方面来说，要强调产品的生命线，强调这些产品如何在终端客户中部署和使用。
现在，绿色业务在市场上也越来越凸显出来。我们就是要创建一个框架，比如说技术、绿色制造、绿色使用、绿色处置。
如何把绿色业务在这个框架中实施，产品生命周期中所涉及到的碳的使用、产生、排放等碳管理工作，这些决定着绿色运动的一个方向。
上面图中的“绿色IT框架”中说到的“可持续性”，不单是为了我们的现在，而且也是为了下一代。目前的目标是怎么使用绿色的技术，要更加关注到绿色IT技术的可持续性如何实现，怎么样让这个技术真正满足下一代发展的需求。
现在所讲的所有的重点，围绕的都是怎么样降低成本，例如怎么降低数据中心的成本，而这也是绿色IT给我们带来的额外价值。在这个绿色框架之外，还有相匹配的框架，即绿色IT的消费者如何对环境造成影响，怎样影响到绿色IT的可持续性。
绿色IT背后的驱动因素
现在知道了“绿色IT”是什么，那么采用绿色IT背后的驱动因素是什么，就是说目前市场当中的价值是什么？
在IDC的调查当中，要去了解终端客户——比如说企业管理层、CIO——他们怎么理解绿色IT？他们采用的方法是怎么样？他们对此认识是怎样的？什么是绿色IT？重要性是什么？2007年11月份，IDC亚太区绿色调查中，调查了对于绿色IT运动背后的促动因素到底是什么。其中，比重最大的第一个元素是降低成本。即所说的“绿色的IT”就是如何成为一个简化的IT，如何改善目前的IT结构的效率和能耗。这与刚才提到的“绿色IT架构”是想吻合的。
谈到“绿色IT”，必然要说到电能等能源的消耗。而绿色IT就是怎么样能够找出一个方法降低电费，降低电耗，同时维护目前IT的运营。
现在IT技术到底消耗多少电源？
上图是一个调查机构所调查出的全球服务相关的能耗以及冷却的成本。每个立柱包括三个部分：最下面的黄色部分代表新购的服务的成本，中间的部分代表的是服务器管理成本，最上面绿色的部分是能耗电量与冷却成本。
从图中可以看到，目前最主要的成本的增长就是能源和冷却的成本。对比2007年和2010年的数据，新购服务的成本基本持平，差距主要集中在服务器管理成本和冷却成本上。所以说，对于厂商而言，绿色IT会有很多商机。
如何依靠“绿色IT”来为企业降低成本，如何降低能源消耗，如何在更好地冷却数据中心的同时而又能够花费较低的成本，如何建立一个更好的数据中心，这些就是绿色IT带给你绿色价值的最基本的元素。
如何建立绿色IT中心？
建立绿色IT中心，有五个步骤。
建立一个绿色的数据中心的第一步，就是先要建立一个更好的监控体制。建立有能效的审计，要知道什么部件消耗多少电力。建立监控体制就要要制定一个衡量指标，如果没有一个标准的话，就无法进行改良。因此最重要的一个环节就是是否能够建立一个衡量指标，怎样创建指标。
在整个数据中心当中，要知道能效的目标是什么，比如说它们到底要消耗多少能源才是我们的目标——在美国目前用的最多的指标也正在慢慢地进入亚洲市场。这个指标是由绿色网格所开发出来的，是在美国建立的，还有EPA。但是要清楚的明白，到底是有多少能源是由这个数据中心消耗的？到底有多少是由IT设备消耗的？这样就可以计算出电量的使用情况。在美国的数据中心的效率，大概是在1.2—1.3左右，但在亚太地区大部分的组织都是在3—4的效率性。
建立绿色IT中心的第二步，就是要转变我们的思维。
为人所熟悉的“摩尔定律”说到：“芯片的晶体管数量约没两年就翻一番。”处理器芯片是翻一番，可是对于能耗的处理水平是否能够跟上芯片的翻番水平呢？能耗的处理水平虽然是改善了，但它的改善速度跟处理器晶体管的增长速度却没有保持同样的水平，中间有一个段差距。导致这样的原因，是因为人们更多关注的是性能。我们总是谈到性能，但现在所看到更多的是怎么把性能和工作联合在一起，即工作效率的问题。工作性能提高了，工作效率也应该增加，这是我们的思维要转变的一个观点，也是我们改变对数据中心的认识。在采购IT数据中心的IT设备的时候，不能单单只关注到它的性能，同时还要关注到它的能耗。
第三步就是设计和部署，这主要是关系到冷却的体系。数据中心的效能大部分是跟冷却相关——比如说温度，温度——并且还与空间气流优化有关系。要确保数据中心空间中设备的部署格局清晰，要确保通风口不被堵塞，同时还能完成空气的回流。要保证数据中心中的IT设备有足够的冷却空间，而使得设备能够非常有效率的运作。在数据中心的设计方面有很多基础的东西可以改善，这样就能降低冷却方面的能耗。比如说，需要更先进的技术和设备来探测到究竟是空间中的哪台设备最热，它的气流方式是怎样的。通过掌握最基本的数据变化，就能够对整个数据中心的能效变化有所掌控。
第四步就是考虑将来有什么样的创新方式改变数据中心。可以使用一些新的技术——比如服务器存储虚拟化，还可以借助整合对整个系统进行更新。
为什么要对数据中心进行创新呢？先来看一下某地区的数据中心在采用虚拟化技术之后的对比变化（如下图）。
采用虚拟化的前后，空间和服务器的数量有一个很大的变化，数据中心电能消耗的也有明显变化。这就意味着虚拟化的采用，可以有助于碳管理。在碳消耗方面所获得的利润，可以理解为对环境的改变。但在选择采用虚拟化的时候，应该考虑到对物理环境和虚拟环境的同时管理的问题。
建立绿色IT中新的第五步，就是组织的整合。任何一种新的技术在被采用的时候，对整个系统会带来很多新的变化。这些变化不仅是技术的本身，还包括整个流程以及整个流程如何进行最大化的收益等方面的内容。
利益最大化，就是把IT系统的优化与IT成本的节省结合起来。可以尝试对IT设备的能耗做一个预测，并把这部分的预测成本换算 成所要采购设备的一部分。这样，公司的管理层就会意识到IT能耗成本在整个IT成本里的重要性。
如何使绿色IT市场最大化？对于厂商来说，他们必须找到合适的方式，能够执行绿色IT的战略。对于我们来说，绿色的IT是非常重要的，它不仅仅是一个新的趋势，还要求我们充分利用绿色IT，在这个过程当中我们必须积极主动。同时，要保证在企业中可以有效地执行绿色IT，因为这是一个企业的模式。绿色IT不仅是未来的一种发展趋势，也是能够为企业带来增值的部分。
2008年中国四大行业信息化发展趋势分析
在《2006━2020年国家信息化发展战略》的指引下，我国各行业信息化发展呈现出深化应用，不断拓展的趋势。在我国政府向服务型政府转变的过程中，在金融、工业制造业、农业、新型服务业、能源等行业，以及就业、社保、教育、医疗、交通等民生问题上，信息化正发挥着越来越重要的作用。
2007年，党的十七大在北京胜利召开。十七大报告为我国的信息化发展赋予了全新的历史使命，十七大报告中明确提出了：“全面认识工业化、信息化、城镇化、市场化、国际化深入发展的新形势新任务，深刻把握我国发展面临的新课题新矛盾，更加自觉地走科学发展道路，奋力开拓中国特色社会主义更为广阔的发展前景”。十七大报告已将信息化与工业化、城镇化、市场化、国际化形成并举的重大形势和任务，也充分表明了我国将进一步提升信息化应用价值，推进信息化和谐发展的态势。
电子政务：公开政务信息，强化民众服务
(1)《政府信息公开条例》将推动政府网站建设
政府网站(包括政府部门网站、政府门户网站以及政府主办的各种网站)是政府信息公开的重要手段，《政府信息公开条例》使政府网站的内容建设有了法律保障。今后，通过政府网站公布的政府信息会更丰富、更全面，政府网站内容更新将更及时。基于SOA架构、政务信息资源目录体系的政府网站将成为主流，企业和社会公众查找政府信息将更加方便快捷。同时，随着企业和社会公众获取政府信息的需求日益迫切，政府网站的双向互动性将进一步加强。
(2)前后台一体化将使“网上办公”成为主流
“网上办公”是电子政务发展的高级阶段。随着网络技术和软件技术的飞速发展，采用“B/S”或“B/S+C/S”混合结构的业务系统逐渐增多。把多个业务系统整合起来，用户注册后通过统一界面(前台)登陆，填写有关表格或事项。政府工作人员受理并在后台进行办理，把结果又反馈给前台的用户。今后，行政服务中心对诸如综合业务办理系统、电子政务服务平台、网上审批平台等前后台一体化系统的需求将会越来越多。
(3)电子政务评估将受到政府部门的广泛重视
2007年全国电子政务大检查工作可以帮助国家信息化主管部门了解我国电子政务建设现状。但光了解现状还是不够的，还需要对电子政务进行评估，分析电子政务建设过程中存在的主要问题，提出相应的对策，寻找今后发展方向。过去重建设，轻评估，给电子政务发展带来很多问题，许多政府部门已意识到开展信息化评估工作的必要性。例如，交通部海事局请第三方咨询公司赛迪顾问对水监一、二期工程进行评估。《国家电子政务工程建设项目管理暂行办法》规定电子政务项目建设实行后评价制度，对建设项目的系统运行效率、使用效果等情况进行评估。
银行业：现代金融服务体系初现，IT风险控制需求凸显
(1)电子银行成为金融业务与服务创新的主旋律
金融业务与服务创新一直是近年我国银行业研究的主题，而借助网上银行、电话银行、自助银行、手机银行等多种渠道实现银行业务与服务创新，也一直是我国各商业银行业务与创新的主要手段。2007年，我国各商业银行纷纷加大电子银行的投入，银行卡业务和网上金融服务发展迅速，银行金融服务创新水平成效明显。比如，兴业银行2007年上半年，网上银行、电话银行、手机银行占全行各渠道交易笔数的比例已达到32.39%，其中网上银行业务占全行业务总量比已超过25%。目前，各商业银行正在依靠信息技术为客户提供全天候服务，向客户提供信息检索、网上支付、转账、贷款、代缴各种费用、债券买卖、个人理财等一揽子金融服务。特别是各商业银行利用信息技术使信用卡特色更加鲜明，多卡共用额度功能、密码选择功能、消费交易短信提醒功能等满足个性化需求的功能日益繁多，使产品之间的差异性十分明显，目标客户群更加明确。
(2)加强IT风险控制成为银行信息化建设的热点
目前，银行业务日益灵活，业务创新步伐加快，在业务种类不断增加的同时，单一业务数量开始下降。由此带来银行IT系统的复杂性大大增加。为此，银行在建设新的业务系统时，不仅要考虑新业务的需要，还要考虑如何与旧系统的整合。银行业务已高度依赖于IT系统，IT风险已成为银行操作风险的重要方面，引起了银行金融机构和监管部门的高度重视。中国人民银行发布了《关于进一步加强银行业金融机构信息安全保障工作的指导意见》，中国银监会发布了《关于开展2006年度信息科技风险内部和外部评估审计通知》、《银行业金融机构信息系统风险管理指引》、《电子银行业务管理办法/电子银行安全评估指引》等监管文件。因此，对于银行而言，如何有效防范IT风险将成为下一阶段银行信息化建设的重点。
(3)跨区域经营驱动城商行全面的IT战略规划
伴随城市商业银行改革力度的加大，城商行纷纷改制上市、跨区域开设分行，面对如此变革，国内城商行必须应对业务经营模式与发展战略改变带来的潜在巨大挑战。而信息技术已是支撑银行业务发展，提升核心竞争力的重要工具，也是银行抓住机遇迎接挑战的最有效手段。跨区域经营意味着城商行的定位从过去的单一区域经营模式向跨区域经营模式的转变，面对城商行业务战略的变革，必然带来IT战略的调整，因此，城市商业银行针对业务模式的变化实施可行的IT战略规划成为未来其信息化建设的重要方向。
(4)构建IT服务管理体系，确保业务系统的安全运行成为银行信息化建设重点之一
在中国经济国际化和金融全球一体化趋势影响下，国内各商业银行纷纷进行战略转型，并购、融资、上市；中国金融市场的全面对外开放，国内银行已开始接受来自外资银行的竞争；繁荣的资本市场，促进银行业务的多元化发展。面对2007纷繁复杂的金融环境，国内各商业银行的业务支撑系统正经历前所未有的冲击，IT管理部门正经历着严峻的挑战。银行开始对业务系统的管理能力提出了新的要求，要求确保在客户交易高峰时段做到对IT资源准确、合理地调配；要求IT管理者需要在最大限度地满足业务需求的同时，规避频繁版本更新对业务系统的潜在风险；要求在网上银行、银证通、银行卡等业务量翻番时，如何监控和管理好关键业务应用，保证生产系统的高可用性和高使用率。比如，建设银行启动的基于ITIL流程建设服务管理体系将经历三代。第一代，即2007年年底，完成覆盖全行的事件、问题和变更流程，建立初步的知识库系统；第二代，在优化完善现有流程的基础上，建设CMDB(配置管理数据库)、发布流程、资产流程和服务水平管理流程。在第三代规划中，将不断完善ITIL流程，全面提高建设银行IT服务管理质量。构建先进的IT服务管理体系，确保业务支撑系统的安全运行成为2007年银行信息化建设重点之一。
制造业：信息技术应用价值提升，应用领域逐步深化
(1)集团制造企业的信息化咨询与系统建设将成为热点
随着国有企业体制改革的深入和民营企业的发展状大，集团制造企业的数量正在不断增多。利用信息化手段，发挥集团型企业的优势将是众多集团制造企业面临的重大课题。而即使是信息化建设基础较好的企业，在企业走向集团化后，也将会面临许多新的问题。其中既有集团财务管理、集团供应链管理、集团研发管理等系统应用层面的问题，也有集团级的编码统一等应用基础层面的问题。这些问题的解决，必将带来集团制造企业对信息化整体规划咨询、遗留系统更替的旺盛需求。
(2)项目型制造企业将成为IT厂商寻求差异化竞争的重点领域
项目型制造是装备制造、国防军工等行业常见的产品生产类型。由于其具有单件/单批生产、生产周期长、研发与生产紧密结合等特点，所以需要特定的信息化系统解决方案。而随着国家对装备制造、国防军工等行业的重点扶持，项目型制造企业信息化建设需求将会继续升温。一些IT厂商已经注意到该领域，开始大力推介其项目型制造企业解决方案。
(3)管理信息化与技术信息化的融合应用需求将会凸显
十七大报告中明确提出“提高自主创新能力，建设创新型国家”。而随着人民币升值，劳动法规的规范，国内劳动力成本将会上升。制造业产品的生命周期又在不断缩短。因此，国内制造企业将会越发重视新产品的研发能力、推向市场的速度和对市场需求的响应能力。
由于国内制造企业用户的CAE、CAM等技术信息化应用能力较低，并且这一情况在短期内很难改变，因此，国内制造企业将会把更多的注意力放在研发项目管理、产品从研发到批生产的转化速度等方面。这都需要技术信息化与管理信息化的融合应用。而Oracle对Agile的收购，也将刺激相关竞争对手在管理信息化与技术信息化的融合应用方面做出努力。
物流业：深化应用，提升整合价值
(1)WMS、TMS等业务系统建设紧密结合企业经营管控模式将成为信息应用热点
在我国，由于各物流企业经营规模不同、发展阶段不同，导致各企业在经营管理模式与业务流程运作等方面存在着很大的差异，简单机械的照搬同行企业的WMS、TMS系统软件应用，必将“水土不服”，最终导致企业信息化建设的失败，建设“量体裁衣”式的信息化建设思路，才能真正的支撑业务运营，否则信息化将成为企业发展中的“桎梏”，导致业务执行繁琐复杂、信息滞后且不真实、系统使用积极性低、领导信息化信心下降等众多问题的出现，特别是对众多正处于发展中的中型物流企业，信息系统更应随着其业务模式与经营思路转变更作以灵活的调整，通过系统可调整配置、简单二次开发等方式满足其业务发展的需求。
(2)仓储、配送等业务信息从“异构、分散”向“统一、集中”转变
对于大型物流企业，集约化管理难度高，异地业务监控效率差，一直是困扰企业发展的难题，在加强制度建设的同时，必将借助信息化手段来加以解决，在集团统一信息编码的基础上，利用总部集中部署式的信息系统，及时地将各地子公司的分散业务数据进行汇总，通过数据了解与监控各地的业务开展状况，分析出集团发展战略执行或统一经营管理中各地出现的差异性与潜在问题，进而及时制定相应的整改措施加以改进。
(3)第三方系统的信息集成建设，将拓展客户服务的领域
现阶段，我国物流企业与国外企业竞争的关键在于“客户服务”，而服务的及时性与全面性将直接关系到该企业的竞争实力，在客户服务要求逐步细化的今天，拓展客户服务领域，提高客户服务效率将是各企业发展中的重点，随着信息技术的应用发展，客户要求物流企业能够提供及时、准确的物流信息(如：货物离港、到货验收、装车出库等业务操作的实时信息)，以跟踪了解货物实时的物流状态。因此，必须打破原有封闭式的物流系统架构，对客户提供实时的信息交换接口，为客户提供网上查询服务，邮件、手机短信等多种形式的服务，客户可以通过物流系统，获得从货物起运开始的准确货物到达时间、到达位置等信息。实现与客户系统间的信息集成(如：物流企业的WMS系统与生产企业的SCM系统，物流企业的TMS系统与分销企业的DRP系统等)，通过系统间的信息及时传递，加强企业与客户联系的紧密性，以完善、及时的信息服务提高企业竞争实力。
(4)信息系统灾备将成为大型物流企业信息化建设重点，中小型物流企业信息化基础将进一步加强
从上世纪90年代开始，中外运、中海、中储等国内大型物流企业就开展了大规模的信息网络基础环境建设，不断优化IT基础设施配置，为信息化的良性发展奠定了基础。但随着信息化水平的不断提高，企业内部各类业务对信息化(包括信息系统、计算机设备以及通讯网络)的依赖程度也在不断加深，因此，为提高信息系统及网络服务的连续性与高效性，需要进一步加强IT基础环境建设，对于基础设施相对完善的大型物流企业，信息系统数量的增多、各方面业务数据量的增大导致企业整体IT风险陡然增加，需要为信息系统的安全、稳定运行创造良好的基础环境，以应对各类灾难的发展，因此应急网络及灾备中心的建设将是信息化基础建设中的重点，而对信息化基础薄弱的中小型物流企业，当务之急在于完善内外部网络基础环境建设，在企业与客户(包括货主、承运商等)之间架设起信息桥梁，进而加强与客户之间的信息沟通，带动入库分拣、机力分配、配送计划编排等业务效率的提高。
(5)RFID产品将在物流行业广泛应用
随着RFID(无线射频识别，Radio Frequency Identification)技术不断成熟、应用成本(单品价格、实施费用等)逐步降低以及在国内物流企业应用案例的增多，RFID技术对物流企业业务处理效率的提升价值将日益凸显，利用RFID技术实现货物供应链实时监控，保证库存高可见性，使得企业不需要在业务起步时就拥有强大的条形码系统。凭借RFID无光电应用特性，支持更多的自动读取，在缩减制造及分拨方面人员成本的同时保证高准确性。RFID提供对供应链资产的实时监控并通过电子标签操作人员了解产品的详细信息，这为改进决策加快处理问题的速度打下了坚实的基础。
在机遇与挑战并存的竞争环境中，做为改善企业管理机制、提高服务水平、加强业务效率的“利器”，信息化必将成为物流企业良性发展的基石，因此，加强信息化建设，将是巩固与增强企业竞争实力的“必由之路”。
电力行业：信息化管理日渐升温
在全球商业竞争日趋激烈的压力下，我国越来越多的电力企业意识到，推动电力企业的信息化进程将有助于自己适应新的竞争环境，提升企业的竞争力。电力企业的信息化分成电力生产、调度自动化和管理信息化几大部分，遗憾的是，电力企业信息化一直以来侧重厂站自动化，而对管理信息化的重要性普遍忽视。同时，大型企业在信息化过程中必然出现的信息孤岛，也一直是电力企业建设信息化的一大难题。
SOA整合异构系统
尽管各企业不断地部署信息应用系统来协助和推动企业的运营和变革，然而这种做法却产生了一个个信息孤岛，在全球化竞争的压力下，企业正不得不面对严峻的应用集成与协同方面的问题，这个问题直接影响到企业的成本降低和效率提升。作为大型的网状管理的企业，电力行业同样面临着信息孤岛的难题，且信息孤岛的数量和数据冗余等问题也越来越突出。例如，系统集成程度低，数据共享的层次、范围受到局限；数据采集的时效性和准确性不够等，这些问题使电力企业的决策层管理人员逐渐意识到整合是最主要的，整合应成为电力企业应用的主旋律。
中国华电集团公司是国内的五大发电集团公司之一，作为发电企业，有很多种异构数据库，包括关系型数据库和实时数据库等。“如何有效地集成数据库？如何使不同业务的数据一体化？如何构建统一的系统知识平台？不再走系统集成的老路？我们一方面在吸收SOA的新理念，另一方面我们在走着老路，在构建着一个个孤立的系统，所以这是我们IT部门的挑战。”华电集团唐义良博士说。
“对于SOA，大家经常感到的是当不知道SOA如何着手的时候，很多人会告诉你SOA是一种战略，SOA是一种技术，是可以感觉到、摸得着的。同时SOA也是一种治理，华电在治理中有自己的实践。”唐义良介绍说，“应该说我们的理解同业界包括IBM等在内的主流厂商的理解是相似的。华电把整个的应用分成了6层，最上层是我们的展现服务，第2层是我们的流程管理，第3层是我们的Web服务，第4层是我们的组件层，就是我们传统的J2EE，那么第5层是我们的数据集成，最底层是我们的数据库层，也就是我们数据库服务层。在每一层，我们认为从SOA理论的架构上来讲，应该分别定义它的接口，我们应该定义它的数据模型，我们应该定义它的交互模型，我们应该定义它的安全模型、管理模型。在每一个定义中，都应该是基于一个开放的工业的标准。”
据了解，华电在实施SOA的过渡过程中，他们把传统的应用，必要的一些可重用的业务，包装成进行服务的流程编排。在华电的新建系统中，他们采用了全面面向服务的架构，在设计的一开始，就明确服务是如何提交的，最终全面走向SOA架构，所以说在华电，SOA不仅仅意味着整合，还意味着新的应用平台的建设、新的应用平台的运营。
“SOA的价值与效益，第一就是更快更灵活，去支持企业目标的变化和模式的管控；第二是使我们业务部门和信息部门的责任更加明确、更加协调发展；第三，我们通过这样一种全新架构，创新了华电信息系统的开发、建设和运维的模式。我们摆脱了那种依赖于多个厂商的不同解决方案，华电给所有的厂商、所有的产品商、集成商提供了一个平台，在这个平台上，大家互相提供解决方案。从这个意义上讲，华电的SOA架构搭建起的平台，也是面向服务的，是面向我们所有的厂商，面向所有的集成商提供服务的。我们支持统一的平台建设，提高集团的管控能力。在华电，所有的应用几乎都是大集中的应用，这样一个应用，没有一个SOA的架构是很难支持的。比如说大家熟悉的OA，在华电，通过我们的管控，198家单位用同样一个版本做OA。而我们的管理人员只有4个人，这是SOA带来的最直观的好处。”唐义良表示。
管理信息化需求上升
长期以来，国家在电力行业的信息化建设过程中偏重于电厂生产方面，忽视了管理信息化的建设，其根源在于电力行业的管理体制一直处在不断调整的过程中，而另一个重要原因则是长期垄断经营使电力企业的管理信息化缺乏市场竞争的压力。
但是，我国电力行业目前正在经历着巨大的变化，特别是2002年以后，厂网分开、竞价上网，从计划经济向市场经济转轨，引入多种经济成分，形成了多家企业竞争办电的格局。从地域性分散供电向大电网发展，从政企不分到政企分开。这些变化，使中国的电力行业经受着前所未有的压力。而前几年电力改革和电荒的出现，对电力企业提高生产效率、降低运营成本提出了更高的要求，这使得发电企业对信息化加大了投入的力度。
北京国华电力有限责任公司是神华集团控股的子公司，国华电力作为一个全新管理体制的集团企业，公司本部只有五、六十人，而下属企业有20多家，且业务正在快速发展，因此迫切需要一个可靠而且高效的管理机制，使其在集团层面能够对资金进行统一调度，对财务、人力资源信息能够实时掌握，对不断扩张的业务给予理性的审视和提醒。
虽然国华电力本部及下属企业都各自建立了多个信息管理系统，但由于各系统之间缺乏有效的集成和整合，决策层无法实时获取各下属企业的业务情况，从而无法满足新竞争环境下集团企业的战略决策和日常管理需求。因此，国华电力需要建设一个全面集成的信息管理系统，获得整个集团企业运营的直观视图，及时掌握集团公司的经营管理状况。
在系统集成商毕搏和大唐兴柱的协助下，国华电力采用了Oracle ERP系统，帮助国华电力ERP系统成功实现业务集成、信息共享和数据集中。并利用Oracle平台在体系结构、开放性、标准化等方面的优势，顺利地将数据全部集中在公司本部的服务器中，实现了企业集团级的网络化办公，优化了企业集团的资源利用率。
“Oracle ERP系统在预算报警、电子凭证、内部控制、员工报销、绩效管理等方面取得了重大的成果，具有明显的国华电力的管理特色，同时，该系统提升了公司的管理品质，提高了工作效率和管理效能，并改善了核心业务流程，为打造‘数字化电站’奠定了坚实的基础。”国华电力科技信息部高级主管游彩藩表示。
随着电力改革的不断深入，为了适应电力可持续发展的需要，电力企业信息化重点也在不断变化和发展。有专家认为，将自动化系统和管理信息系统整合，进行信息的交互，更好地为电力企业的管理服务，是今后电力信息化进程中的一个重点。
职场新人:12件永不该做的事
2、不管老板在与不在都表现一致
3、不要贪图公司的财物
4、时刻坚守对现在服务公司的忠诚度
5、每天都用一种积极的态度、良好的心情去面对你的工作
6、记住任何工作都不是完全没有意义的，要知道，你所有的贡献与努力都是不会被永远忽略的。
7、善于控制自己的情绪，不要将不良的情绪带到工作中来
8、不要一到下班时间就马上消失，要对自己经手的每一件工作负责。并且让你的领导知道你在做什么。
9、对于给上司的任何建议或报告，都不要敷衍了事。严谨、负责、用心是每个上司都喜欢的工作作风。
10、不要看见功劳就想占为己有。
11、永远不要当一个没有思想的应声虫
12、千万不要妄想把公司布置得和自己的家一样。
微软经典测试参考答案
1）三根绳，第一根点燃两端，第二根点燃一端，第三根不点
第一根绳烧完（30分钟）后，点燃第二根绳的另一端，第二根绳烧完（45分钟）后，点燃第三根绳子两端，第三根绳烧完（1小时15分）后，计时完成
2）根据抽屉原理，4个
3）3升装满；3升-〉5升（全注入）；3升装满；3升-〉5升（剩1升）；5升倒掉；3升-〉5升（注入1升）；3升装满；3升-〉5升；完成（另：可用回溯法编程求解）
4）问其中一人：另外一个人会说哪一条路是通往诚实国的？回答者所指的那条路必然是通往说谎国的。
5）12个球：
第一次：4，4 如果平了：
那么剩下的球中取3放左边,取3个好球放右边，称：
如果左边重，那么取两个球称一下，哪个重哪个是次品，平的话第三个重，是次品，轻的话同理
如果平了，那么剩下一个次品，还可根据需要称出次品比正品轻或者重
如果不平：
那么不妨设左边重右边轻，为了便于说明，将左边4颗称为重球，右边4颗称为轻球，剩下4颗称为好球
取重球2颗，轻球2颗放在左侧，右侧放3颗好球和一颗轻球
如果左边重
称那两颗重球，重的一个次品，平的话右边轻球次品
如果右边重
称左边两颗轻球，轻的一个次品
如果平
称剩下两颗重球，重的一个次品，平的话剩下那颗轻球次品
13个球：
第一次：4，4，如果平了
剩5颗球用上面的方法仍旧能找出次品，只是不能知道次品是重是轻
如果不平，同上
6）
o o o
o o o
o o o
7）
23次，因为分针要转24圈，时针才能转1圈，而分针和时针重合两次之间的间隔显然>1小时，它们有23次重合机会，每次重合中秒针有一次重合机会，所以是23次
重合时间可以对照手表求出，也可列方程求出
8）
在地球表面种树，做一个地球内接的正四面体，内接点即为所求
第二组 无标准答案
第三组
1. 分成1,2,4三段，第一天给1，第二天给2取回1，第3天给1，第4天给4取回1、2，第5天给1，第6天给2取回1，第七天给1
2. 求出火车相遇时间，鸟速乘以时间就是鸟飞行的距离
3. 四个罐子中分别取1,2,3,4颗药丸，称出比正常重多少，即可判断出那个罐子的药被污染
4. 三个开关分别：关，开，开10分钟，然后进屋，暗且凉的为开关1控制的灯，亮的为开关2控制的灯，暗且热的为开关3控制的灯
5. 因为可以用1，2，5，10组合成任何需要的货币值，日常习惯为10进制
6. 题意不理解...*_*
7. 012345 0126(9)78
第四组 都是很难的题目
第一题：97 0 1 2 0 或者 97 0 1 0 2 （提示：可用逆推法求出）
第二题：3架飞机5架次，飞法：
ABC 3架同时起飞，1/8处，C给AB加满油，C返航，1/4处，B给A加满油，B返航，A到达1/2处，C从机场往另一方向起飞，3/4处，C同已经空油箱的A平分剩余油量，同时B从机场起飞，AC到7/8处同B平分剩余油量，刚好3架飞机同时返航。所以是3架飞机5架次。
第三题：需要建立数学模型
（提示，严格证明该模型最优比较麻烦，但确实可证，大胆猜想是解题关键）
题目可归结为求数列 an=500/(2n+1) n=0,1,2,3......的和Sn什么时候大于等于1000,解得n>6
当n=6时，S6=977.57
所以第一个中转点离起始位置距离为1000-977.57=22.43公里
所以第一次中转之前共耗油 22.43*(2*7+1)=336.50升
此后每次中转耗油500升
所以总耗油量为7*500+336.50=3836.50升
第四题：需要建立数学模型
题目可归结为求自然数列的和S什么时候大于等于100，解得n>13
第一个杯子可能的投掷楼层分别为：14，27，39，50，60，69，77，84，90，95，99，100
第五题：3和4（可严格证明）
设两个数为n1，n2，n1>=n2，甲听到的数为n=n1+n2，乙听到的数为m=n1*n2
证明n1=3，n2=4是唯一解
证明：要证以上命题为真，不妨先证n=7
1)必要性：
i) n>5 是显然的，因为n<4不可能，n=4或者n=5甲都不可能回答不知道
ii) n>6 因为如果n=6的话，那么甲虽然不知道（不确定2+4还是3+3）但是无论是2，4还是3，3乙都不可能说不知道（m=8或者m=9的话乙说不知道是没有道理的）
iii) n<8 因为如果n>=8的话，就可以将n分解成 n=4+x 和 n=6+(x-2)，那么m可以是4x也可以是6(x-2)而4x=6(x-2)的必要条件是x=6即n=10，那样n又可以分解成8+2，所以总之当n>=8时，n至少可以分解成两种不同的合数之和，这样乙说不知道的时候，甲就没有理由马上说知道。
以上证明了必要性
2)充分性
当n=7时，n可以分解成2+5或3+4
显然2+5不符合题意，舍去，容易判断出3+4符合题意，m=12，证毕
于是得到n=7 m=12 n1=3 n2=4是唯一解。
第六题：7只（数学归纳法证明）
1）若只有1只病狗，因为病狗主人看不到有其他病狗，必然会知道自己的狗是病狗（前提是一定存在病狗），所以他会在第一天把病狗处决。
2）设有k只病狗的话，会在第k�����被处决，那么，如果有k+1只，病狗的主人只会看到k只病狗，而第k天没有人处决病狗，病狗主人就会在第k+1天知道自己的狗是病狗，于是病狗在第k+1天被处决
3）由1）2）得，若有n只病狗，必然在第n天被处决
第七题：（提示：可用图论方法解决）
BONO&EDGE过（2分），BONO将手电带回（1分），ADAM&LARRY过（10分），EDGE将手电带回（2分），BONO&EDGE过（2分） 2+1+10+2+2=17分钟
第八题：
约定好一个人作为报告人（可以是第一个放风的人）
规则如下：
1、报告人放风的时候开灯并数开灯次数
2、其他人第一次遇到开着灯放风时，将灯关闭
3、当报告人第100次开灯的时候，去向监狱长报告，要求监狱长放人......
按照概率大约30年后（10000天）他们可以被释放
第五组无标准答案
第六组部分题参考答案：
4.
char * strcpy(char * pstrDest,const char * pstrSource)
{
assert((pstrDest!=NULL)&&(pstrSource!=NULL));
char * pstr=pstrDest;
while((*(pstrDest++)=*(pstrSource++))!='\0');
return pstr;
}
5.
char * strrev(char * pstr)
{
assert(pstr!=NULL);
char * p=pstr;
char * pret=pstr;
while(*(p++)!='\0');
p--;
char tmp;
while(p>pstr)
{
tmp=*p;
*(p--)=*(pstr);
*(pstr++)=tmp;
}
return pret;
}-------------------------
ERP实施中的“八项降险原则”
ERP项目是一个企业管理系统工程，而不是一般意义上的企业管理信息系统工程或者是企业信息化建设工程。这不仅仅是因为整个管理系统基于ERP、SCM、BPR、系统工程和信息技术等现代科学技术的思想和方法，而是从本质上深刻地揭示了现代企业管理与传统企业管理、先进与落后，以及企业应用ERP与开展企业管理创新、推进企业管理现代化和提高企业竞争力之间的必然关系。有关ERP的实施是一个老生常谈的话题了，此文将根据笔者多年的实施经验总结如下几点：中小企业在实施ERP时应注意如何实现ERP的快速实施并降低风险等问题。
降低实施风险要注意以下实施原则
大多数ERP项目的失败不是发生在方案的设计阶段，而是在于ERP的实施阶段。ERP项目在实施过程中，会遇到种种的阻碍，遭受种种的风险。有些比较明了的风险，企业比较容易避免，但是，有些风险比较隐蔽，用户可能一开始还不能觉察。而往往这些风险才是企业ERP项目实施过程中最大的阻碍，稍微不小心，企业EPR项目就会以失败而告终。然而，很多企业引入的ERP系统效果并不明显，反而为其所累。怎样才能使一个动辄几十万，甚至几百万的ERP系统能顺利发挥作用呢?众所周知，中小企业在ERP实施过程中一直遇到挑战。如何实现快速实施并降低风险呢?下文笔者将根据其多年的实施和研究总结了八大实施原则，希望对准备实施ERP项目的企业有所帮助。
降险原则一：提前做好实施策略
首先、做好项目实施的总体规划。在项目开始实施前，首先要做好项目实施的整体计划，各分项目的实施都应在整体计划所划定的框架内进行，以保证整个项目实施的协调一致。企业在上ERP项目前必须清楚企业自身的现状，明确引入ERP项目的目的，这样选型和实施都会做到有的放矢。ERP实施与做板凳其实是一样的，不要总想得到最完美的。在确定本阶段实施ERP的具体目标和投入成本时，首先就要认识到万能的ERP是不存在的。千万不要被销售代表天花乱缀的承诺搞晕了头，你必须坚守己见，选择适合自己的、在行业内成功使用的ERP产品。
其次、充分利用企业现有的软、硬件资源。在保证项目整体先进、合理的前提下，尽量利用企业现有的软、硬件资源，根据企业现有的软、硬件状况，提供接口与企业的ERP系统集成，并且充分利用现有的数据，以避免重复劳动、给企业带来不在计划中的支出。
再次、ERP系统采用分步实施的策略。实施ERP这样一个大系统，涉及到人力、物力、财力的消耗都比较大，因此在遵循“满足需求、先进、科学、符合实情”原则的前提下，采用“总体规划、分步实施、重点突破、效益驱动”的实施策略是非常必要的。
第四、认真进行数据准备工作。ERP系统的运行依赖数据的准确、及时和完备。可以说数据准备工作是整个系统实施过程中头绪最多、工作量最大、耗时最长、涉及面最广、最容易犯错误且错误代价极大的一项工作。所以一定要提早进行并认真对待。ERP系统试运行前的数据准备是一个相当繁琐的工作，是一个系统工程，它直接决定着企业实施ERP系统的成败。为此实施ERP系统的企业一把手和信息化负责人一定要做好有关数据准备的管理工作，同时有关参与人员也应该做好密切的配合工作，最终保证企业ERP系统的成功实施，并企业带来竞争力和经济效益。
最后、重视高层领导在项目中的作用。对于ERP项目需要解决高层面的生产和经营管理问题时，企业高层必须与项目保持十分密切的关系。比如需要解决库存控制、成本各项目和各阶段的控制、生产和投资决策等等对生产经营决策有重大影响的问题。如果对这样的层次需求企业高层重视不够或参与程度不够，会造成底层的互相扯皮推委，并且使一些问题的解决没有连续性，最后又推翻原来的解决方案。
降险原则二：合理安排项目组织机构
在整个项目的组织机构中，实施领导组、实施小组和软件公司项目组在整个项目的进展过程中，分别担负不同的责任和扮演不同的角色。具体地说，实施领导小组是以企业主管领导为首的决策机构，该机构应站在企业经营战略的高度，从计算机应用与企业经营管理的长远规划出发，提出企业管理信息系统的目标和要求。实施小组负责制订和下达分期项目实施计划，解决和协调实施过程中遇到的各类具体问题，定期向实施领导组汇报计划执行情况，指导各业务部门、车间的项目实施工作。软件公司项目组负责与用户实施小组共同制订项目实施的具体计划，对用户的管理人员进行培训，指导用户进行规范化的实施工作。
ERP系统的实施的成功与否，人的因素占很多比重。因为实施ERP，不仅是单纯掌握如何使用一套软件，而是要实现以计算机为工具的人机交互的管理系统。所以，在整个项目的实施中，对于项目实施人员的配置也变得尤为重要。
根据ERP专家的意见，项目实施人员应该由企业的总经理带队，副总经理和信息主管共同负责，生产各部门、各流程的业务主管，技术负责人共同实施。项目实施小组的组长应该由企业的高层领导担任，要有足够的权威，具备在各部门协调ERP项目实施的权力。
降险原则三：人的因素是第一位
ERP实施是一项艰巨而复杂的高技术工作，实施项目成功与否，人的因素是第一位的。ERP项目几乎涉及到企业方方面面的所有人员，因此要完成这项工作，就必须要提高所有人员(包括各级领导、管理人员和职工)的技术水平和素质。首先，在技术方面要培训员工能主动地将系统的运行与本职工作和实际业务流程结合起来，尽快地适应和使用新系统。对软件与企业实际流程有出入的地方，应能积极主动地想办法变通，以在系统中得以实现;其次，培训还应包括人员的理念和认识方面，要通过培训提高全员对实施ERP项目根本意义的认识，提高积极性和主动参与意识，提高和增强全员的信心和热情，使所有员工都能尽快地进入角色。
培训要贯穿于项目的始终，应分阶段、分内容、分人员、分管理层次进行。 只有在ERP项目的实施过程中，始终将对全体职工的教育培训放在首位，做好了坚实的培训工作，才能使项目具有长久、鲜活的生命力。
ERP系统在企业中的实施必须有一个具有推动力的项目小组，核心成员在企业中要求是具有一定影响力的人员，并且具有较强的业务综合能力、工作协调能力和领导能力，最好是全职的，只对决策层负责，如果核心成员归属于部门，在开展工作时会先考虑自已部门利益或受制于部门领导而必须服从本部门利益，这样实施ERP系统时将会产生一定程度的不必要的管理上的妥协，而给系统实施增加人为的风险，以牺牲系统运行的有效性为代价。
其次项目核心成员必须具有必要地承担实施压力的能力。因为在项目的实施过程中，不可避免地会面临职能部门的压力，特别在系统实施的关键点，如动态数据切换、业务操作变化时，如果没有坚定的意志，有技巧的释放、转化、协调这些压力，其结果往往是妥协。必须明确在实施过程中，有些是可以妥协的，有些则坚决不可妥协，否则严重的后果将是前功尽弃。具有核心成员的高效的项目小组是实施ERP成功的重要保障，如果企业暂时没有这样的人员，也要注意在实施过程中配合软件公司做好有意识的培养工作。
企业实施ERP 系统是一项大型的技术工程，除技术依托单位组成的技术服务队人员参与设计与开发实施外，企业也应组织有关部门相应的技术人员参与系统的开发以及系统地运行与维护工作。参与系统的开发与维护的技术人员应由以下几类人员组成：第一、系统分析及管理人员;第二、应用系统维护人员;第三、网络和硬件及及数据库专职管理人员;第四、计算机操作和数据录入人员;第五、各部门都应配备相应的操作人员。
降险原则四：不断培训是重点
ERP培训管理涉及到软件提供商和企业两方面。对于企业来说，通过培训让企业的各级人员明确ERP的概念，清楚ERP的实施将给企业带来的可能变化，并且应该明晰实施ERP后各个岗位的人员的新工作方式和相应带来的人员变革。
培训是成功实施ERP系统的重要因素。ERP培训有两个重要目的：一是增加人们对ERP相关知识的了解;二是规范管理人员的行为方式。通过培训要使用户的各级管理人员不仅要明确什么是ERP，它的实施将给企业带来那些变化，并明确实施ERP后各个岗位的人员如何进行新的工作方式。培训将采用授课和现场培训的方式进行，将对ERP理论、ERP软件系统功能、使用操作、数据采集等方面的内容进行不同层次的培训。通过培训使下列人员达到如下目标：
第一、技术人员：了解 ERP原理，理解系统中产品结构的组成和作用;会运用计算机熟练地输入、查询、修改产品的组成等;第二、生产管理人员：懂得ERP运行原理，会操作菜单查询工单状态，熟悉工作规范，对工单从领料到加工、汇报整个过程清楚，对缺料、拖期工单了解原因，并能进行处理;第三、数据维护人员：理解自己维护的基础数据在系统中的来源和用途，能熟练操作菜单进行数据维护;第四、系统管理人员：深刻理解ERP运行原理和各模块间的关系，能够为各业务部门提供咨询与培训，并能对系统进行日常维护;第五、操作员：对ERP的基本概念和原理有一定了解;会正确使用菜单上的功能进行数据输入;熟悉数据输入的具体注意事项和规定;熟练地操作计算机。ERP培训的三个层次是指：
1、面向企业高层管理的培训。这个层次的培训目标是使企业高层管理者全面地了解ERP原理、相关管理理论和ERP的实施方法，能用ERP理论及相关的BPR思想来指导企业具体的管理创新和流程再造工作，能在宏观层面上指导ERP的实施工作。
2、面向中层部门业务骨干的培训。这个层次的培训目标是使企业中层部门业务负责人明确ERP原理、相关管理理论和具体的ERP实施方法，全面了解ERP的各个模块例如生产管理、财务管理、销售管理、库存管理、人力资源管理等的具体运作体系，明确各个部门应该如何具体做好配合工作来保证ERP实施的成功，防止有些部门负责人出于部门利益或个人利益的原因不愿意与其他部门实现信息共享，从而导致“信息孤岛”现象的出现，为ERP的成功实施埋下隐患。
3、面向基层普通员工的培训。这个层次的培训目标是使基层员工基本了解ERP原理和相关管理理论，使ERP的管理理念深入人心，熟悉ERP软件的具体应用和操作，能解决一些简单的软件和硬件故障。另外，在ERP培训中还需要特别强调的一点是，企业必须通过ERP培训建立企业在ERP项目实施中的主体意识。
降险原则五：高层必须全力支持并适当放权
ERP系统是一个很耗费企业资源的工程，对企业能否成功借助此系统进行转型，具有生死攸关的重要意义。如果没有企业决策层的正确认识，企业将很难实施、运行这个系统。经常有业内人士把ERP的实施称为“一把手工程”，也是不无道理。毕竟，ERP是一个牵动全局的管理系统，没有第一把手的参与和授权，很难调动全局。在实施ERP时，如果每个企业的老总都能够正确支持并适当放权，ERP项目一定会快速在企业内推广，减少由于时间所造成的诸多风险。
企业最高管理层的支持对ERP的实施结果至关重要。高层管理者的支持表现在：项目决策的制定、明确授权、解决问题标准保持一致、引入有效的变革管理战略、选择企业最恰当的时机实施项目。在中国，尤其需要强调企业最高层领导的认同和参与，在项目规划和实施各阶段进行有效的领导、协调和监督。
ERP系统的实施是一项投入大、风险大、实施难度大的系统工程。是企业管理模式、管理思想、管理方式的一场变革，没有企业决策者对这一巨大工程的认识、支持与直接参与就没有成功的可能。大量的实践表明，高层领导的承诺是企业成功实施ERP的关键，主宰着系统的成功与失败。
往往一些企业做ERP项目时，解决问题的目标订的很高，但是，不注重企业本身的条件，如本身的素质、高层对项目的认识、高层对项目的参与程度、可能达到的效果都未考虑成熟。所以结果与愿望相差很大。
ERP系统的实施是一项投入大、风险大、实施难度大的系统工程。是企业管理模式、管理思想、管理方式的一场变革，没有企业决策者对这一巨大工程的认识、支持与直接参与就没有成功的可能。大量的实践表明，高层领导的承诺是企业成功实施ERP的关键，主宰着系统的成功与失败。
降险原则六：重视人才是关键
千夫易找，一将难寻，ERP的困境，也是人才的困境。ERP要求企业的实施者既要懂响应的计算机技术，又要懂管理。尤其是企业的信息管理部门，他们的素质要求更高。当前，很多企业的现有人才远远满足不了企业的需求。因此，企业必须重视人才的选聘和挖掘。
ERP人才的获取，一是通过外部空降。聘请相关行业的信息管理工作主管虽然可能困难些，企业也要因此担一定的风险，但那无疑是一支捷径。除此之外，企业也应该重视复合型人才的培养。很多企业管理者常把信息管理人才当作一般的行政人员，没有把他们当作是企业来之不易的财富，这些人才在企业中的地位远远不及市场销售人员和产品开发者，造成信息管理人才的流失，对ERP的实施也造成了影响。因此，企业应该重视信息管理方面的人才，为他们提供一个合理的生存、发展空间，以便使ERP正确实施。简单地说，ERP人才分为三个层次。
最高端的是ERP高级人才。该层面人才包括研发人才和企业的CIO(首席信息官)等。他们一方面要熟练掌握技术，另一方面还必须有丰富的管理经验，能将技术和管理紧密结合，将常规的管理技术与公司特点相结合。因此，高级ERP人才要有深厚的行业背景，因为对于企业信息化这个特殊应用市场来说，仅仅了解信息技术和软件产品是远远不够的，还需要了解企业管理方法、目标市场特点和企业的运营模式，以及企业所处社会的文化背景等。只有深刻理解企业的需求，才能提供有效的信息技术解决方案。
中间层面称ERP中坚人才，又称ERP实施顾问。这类人才必须是技术和管理的复合型人才。从知识层面上讲，一名合格的ERP实施顾问必须有财务知识、计算机知识和管理知识;从经验上看，要有一定的企业管理实践，了解某行业企业研发、生产计划、采购库存、财务、销售、人力资源中的一个或多个管理过程。因此很多优秀的ERP顾问不是计算机专业出身，而是从企业管理岗位上转行过来的资深行业专家。优秀顾问的年龄一般都在30岁以上，没有较长时间的ERP实施经验，称不上合格的ERP人才。
最底端的是普通应用人才。必须懂得ERP的基本原理，能够熟练操作和维护ERP相关工具。
降险原则七：制定计划是前提
很多企业实施ERP项目之初没有根据企业所在行业的特征以及目前的状况，制定一个完整详细的实施计划和实施范围，什么模块都想上，结果真正使用的都是很小的一部分。所以，有一个周详完善的实施规划，是保证高效完成这个项目的大前提。
企业需要从选型的时候就开始分析自己的需求，应该着眼于未来几年的发展计划，考虑在这期间经营管理需要什么样的工具来辅助;然后再和最主流的ERP平台比对，用科学的方式把系统分解为不同的功能，再看看哪些是经营管理所必需的，哪些是可有可无的，哪些是对整个业务没有什么影响的，按比重进行打分。在这些基础上，最终确定企业的实施范围。
从优化整个供应链价值流的角度简化ERP系统组织结构的设计。构成ERP系统的主要元素有：组织结构、基础数据、业务流程、控制参数和交易数据等，而组织结构的设计又是影响ERP系统实施和运行的最关键因素，组织结构的变化可能要求ERP系统的重设计和重实施。
公司组织结构的设计当然是从利润最大化、快速满足客户需求等企业目标出发，如何来优化企业运行当中的物流、资金流和信息流。为了更形象地说明这一点，就以XX集团为例。在XX集团各子公司的设计和分工上将子公司分为四大类：研究院、制造公司、采购公司和销售公司等，包括供应链上的产品开发、原材料供应、生产制造、销售和分销等四个环节。为简化组织结构的设计，笔者认为在采购公司、销售公司暂时不要走物流(即库存)，先在制造公司实施完整的物流系统，等一期实施完毕再实施采购公司和销售公司，这样可以简化ERP系统中有关物流的设计，减少供应链上的供需循环，减少信息流的传输途径，并有利于减少库存量，降低供应链的“牛鞭”效应，使供需信息和库存信息更透明。
重点关注影响ERP系统集成的控制参数，而不是分散的计划和控制数据。ERP系统的最大优点是其信息集成的特点，某些系统控制参数的设计影响着业务流程和信息的集成，项目实施过程中必须给予重点关注;另一方面，为了扩大ERP系统的使用面和使用功能，软件公司在开发和设计ERP软件时，在集成功能的基础上往往还会开发出一些对个别部门或许有用的小功能，这些小功能对某些行业可能有用，而具体到某个企业却不一定实用，过分注意这些小功能的实施和使用，会分散项目组的实施精力，延长项目实施周期。
ERP系统的设计和运行主要有两条主线：以管理会计为核心的物流、资金流的集成和以供需平衡为核心的物流、信息流的集成，在实施ERP系统时，也主要是关注影响这些业务集成的控制参数。
降险原则八：不断革新是理念
ERP是一个依靠先进的管理理念打造出来的管理信息系统，很多企业，尤其是国内的中小企业都达不到ERP所要求的层次。但这不能成为企业拒绝ERP的理由，而应该进行相应的革新。所谓的革新，不是缝缝补补式的企业改良，那样将于事无补。这种改革更应该是一种大刀阔斧式的企业再造。在企业选择上ERP的模块时，一定要选择管理最规范和最重要的部门，聘请相应的专家，按照ERP的思想进行革新，然后采取以这些模块为范例，逐步在企业内部完全推行ERP。
在ERP实施过程当中采取同步工程的项目管理方法不断革新。ERP系统实施项目大体可以分为项目准备、培训、业务蓝图、系统设计、上线准备、上线支持及持续改进等阶段，各阶段的工作既有侧重点，又有交叉点。ERP实施过程当中的同步工程式项目管理方法与新产品开发项目的管理在原理和技巧上是类似的。采取同步工程式的项目管理方法，可以在同一时期内同时进行两项或两项以上的项目具体工作，从而缩短ERP系统的实施周期。
成熟的ERP系统都有一套完整的实施方法和项目管理方法，企业需要学习和借鉴其项目管理方法，同时结合同步工程的方法和技巧，可以确保ERP系统实施项目的质量，缩短项目实施周期。
对企业内部实施人员也要从新认识，不断革新。ERP的成功实施关键依靠企业内部实施人员，企业内部ERP系统实施人员因为熟悉企业现实情况，认同企业的文化和经营理念，同时又要在企业长期工作，在实施ERP系统过程当中往往会从长远角度来考虑ERP系统的实施，如果对他们予以系统的培训，同时采取快速化ERP系统实施原则，关键依靠他们，不仅可以降低ERP系统实施成本，还可以确保项目质量。
总之，企业信息系统的建设是一项时效性强，成本比较大的投资，就投资的性质而言，一方面要控制投资的金额，一方面还要使投资尽快见效益。本着简单、有效、实用的原则，采取快速化的ERP系统实施方法和理念，可以降低系统实施成本，缩短系统实施周期，提高系统实施项目的性价比，快速铺就贵公司的信息化的高速公路。
10 六月 · 星期二 2008
众口难调：BPM从选型到实施的全过程
BPM选型不是做学问，选型的过程中没有必要过多地从技术上追求产品的完美;而应该关注具备快速实施应用能力，并满足目前和未来业务需求的BPM产品。
公司是国内某民营制药企业，在过去几年中，公司的信息化建设从白纸起步，先是因为内部管理的需要实施了财务管理软件，不久又使用了CRM（客户关系管理）系统。虽然花了不少钱，但带来的效益让管理层看到了信息化的重要性。
后来，随着公司业务的快速发展，QZ在其他地方设立了工厂和销售办事处。然而，业务流程的审批等仍然采用原来仅限于同一层办公楼的方法。地域的限制，造成沟通不及时，严重影响了审批的速度，由此造成不少订单流失。
流程管理的问题日益凸现，公司于是成立了由财务总监负责，战略发展部经理、销售经理和IT经理组成的BPM（业务流程管理）选型项目小组，希望一方面解决Q公司目前的流程问题，同时也为今后实施ERP等其他应用系统打下基础。
那么，什么才是合适的BPM产品呢？从不同视角代表着管理、支持、维护与使用BPM的每一个项目小组成员，站在不同的位置，从不同的角度，产生了不同的要求。
各怀心思
对于作为项目组负责人的财务总监来说，项目能否成功是他最关心的问题。俗话说，三分软件，七分实施。选型并不仅仅是选择一个好的BPM产品，更重要的是，在BPM厂商的顾问指导下BPM产品能否在Q公司顺利地成功实施与应用。同时，BPM厂商能否有方法和能力支持Q公司的BPM团队独立开展工作，包括开发新流程、变更现有流程以及维护流程。
战略发展部经理也在想，根据公司未来一年的计划，企业规模将会在现有的基础之上不断扩大，BPM系统中已经部署的关键业务流程，是否能够适应因规模扩大所造成的组织结构、业务规则与逻辑等一系列变化呢？
做应用软件的销售人员有一个共识，“IT说好的项目，老板不一定同意上；但IT说不好，老板一定不会同意上”。这提醒销售人员在销售时不要和IT人员走得太近，但千万不要得罪了IT人员；从另一个角度来说，IT人员对于IT应用项目至少要从技术上把好关。
IT经理自然会根据IT部门的职责来考虑BPM产品的选型。IT部门要负责BPM软件的维护、流程开发以及管理工作。稳定性将直接影响BPM系统能否正常使用，也影响着系统管理员的繁忙程度；而流程开发工程师面对传统的流程开发时，需要大量的编码。一旦流程变更时，一切得从头开始。因此，IT经理希望选择一个既稳定，又简单易用、不需要大量代码开发，并且当流程发生变更时，只需要使用拖拉的方式就可以实现的系统。
作为公司内优先享受信息化便利的销售部门，在使用CRM系统之后，一方面方便了对客户的开发、管理和跟踪，同时由此造成大量重复工作，既要在CRM中操作，还要因其他部门工作需要而手工操作，也让一些本来简单的流程更加复杂化了。
销售经理对于软件应用有一些认识，他最关心的是新的BPM系统能不能实现销售人员的出差报销、销售订单的自动化评审、销售订单异地审批并自动通知生产部门安排生产等功能，并简化目前正在进行的流程。
成功的选型是BPM项目迈向成功的第一步，选择BPM厂商其实就是选择长期的合作伙伴。综合四位项目小组成员的意见，他们关心的无非是BPM厂商、BPM产品、实施顾问的水平以及售后服务等问题。因此，在进行BPM选型的时候，应该重点从BPM厂商、BPM产品、实施顾问团队以及持续的售后服务等四个方面进行考察。
专业带来信任
不同的BPM提供商对于不同的BPM客户和不同的BPM项目采取的态度，以及实施的方法是不完全一致的。成长型的不知名公司看到项目有利可图，就会集中优势兵力解决BPM的上线，至于项目完成后，这样的公司能活多久，很难估计。如果不能活多久又如何帮Q公司活得更久呢？
成熟专业的BPM厂商无论是在调配公司资源，还是响应客户的要求方面，都有一套完善的方法。构建企业的流程管理平台实际上涉及到企业流程的管理，所以实施这样一个管理项目必须考虑项目的实施风险，而成熟的实施方法论和流程管理方法是降低项目实施风险，为保证成功构建流程管理平台提供了有效方法和理论指导。
规划周全、妥善管理的项目，不仅能提升效益，更能改善企业整体运作，不仅能满足广泛的部署项目，也非常适合少量、局部性的流程部署，BPM项目实施不仅仅只是一套IT应用系统的部署，而是需要业务部门，包括企业高层支持及参与的项目。
某BPM领域领导厂商提供一套BPM实施方法论，在这套BPM项目将会方法论中，不仅涉及BPM战略的制定、流程实施优先级的选择、解决方案的架构、流程实施及部署以及整个过程的项目管理。不仅从战略层面关注到BPM的规划，同时也从操作层面把握流程的细节的控制，真正为保证BPM项目快速有效实施应用提供科学的理论指导。
当然，Q公司的项目团队并没有完全依据BPM厂商的自吹自擂。不仅仅听公司的介绍和宣传，在适当的时候考查BPM厂商的成功客户，这是项目团队在选型过程中最重要的一个环节和步骤。一方面可以了解BPM系统在其他公司的应用情况，同时也能很容易知道BPM厂商更加全面的信息。
易“变”的产品
什么是灵活的BPM产品？对于Q公司的BPM项目小组来说，不仅要像IT经理考虑的那样，一方面能够稳定运行、具有开发流程代码不多的快速流程自动化特性；同时也需要像销售经理期望的那样，如图3所示，实现跨平台应用并将CRM、财务管理等系统形成一个统一的整体,达到整合企业应用的目的。
其次，还要能够解决战略发展部经理的困惑，当组织结构、业务规则和逻辑因为企业的扩张而改变时，不需要重新部署和实施已经在应用的关键流程，而只是调整，也就是BPM产品的随需应变的能力。
不确定性是流程最本质的一个特点。现在，大多数企业的流程已经成为业务环境中的一个组成部分，这并不是企业经过周密的计划得到的，而仅仅是对做好事情的一个自然的反应。企业的流程一般都是贯穿于企业的系统之中的，通过流程加强系统与企业中的个体员工之间的联系。并且流程通常都是按照一定的规律来进行调整，以便满足新的客户和业务环境的要求。对于开发人员来说，流程的这种改变并不像他们改变数据库查询条件那么简单。
BPM系统是否能够快速调整并适应企业的发展，是企业选择BPM时需要考虑的重要因素。只有具有自适应能力的BPM产品才能从投资角度为企业带来真正的投资回报。
实践是检验真理的最好标准。每一个BPM提供商都会从不同的视角来介绍他们的BPM产品如何功能丰富和完善。选择目前公司表现最突出、运行效率最低的流程，同时考虑在人员出差、换部门甚至离职的情形下，BPM如何处理与应对种种可能出现的情况。
选好“驾驶员”
一辆豪华轿车，即使有再详尽的操作指南，如果没有优秀的驾驶员和经验丰富的保养师按照操作指南进行熟练地操作和细心地保养，也很难将其真正价值表现出来。
合适的BPM产品也一样，除了要有科学的实施方法论作为项目实施的指导外，更需要能够配合BPM产品的专业顾问团队。
有一家全球领先的轮胎供应商，在进行BPM选型时非常谨慎，而被选定的供应商也很重视，在售前阶段派出强大的阵容，还邀请了几位国外的专家参。然而在项目实施后，进驻的实施团队竟然对该BPM产品不熟悉，最后导致项目失败。
在第二次选型时，该公司的项目负责人吸取了教训，重点关注项目实施团队，进行资历审阅，对重要项目团队成员甚至要求面试，最后还让服务提供商在合同中明确承诺项目团队成员的素质。
优秀的专业顾问团队需要具备以下的能力和经验。
◆ 深刻理解配套的BPM实施方法论，熟练掌握针对不同客户不同的项目进行裁减，达到最符合项目的实际情况。在项目实施过程中融会贯通BPM实施方法论的思想、工具及方法，更加重要的是能够在项目不同阶段把相应的工具和方法转移给企业的内部团队，这样有利于企业内部建立可持续发展的BPM团队，以支撑企业未来其它流程部署实施的目标。
◆ 团队包括具有行业经验的顾问，企业实施BPM很重要的一个环节是流程梳理，流程梳理的目的一方面是理清企业流程现状，及时分析存在的问题。在流程优化和改进方面需要具有行业经验的顾问提供行业的流程管理经验，制定出优化后的流程。
◆ 熟练掌握BPM产品，很多潜在客户在选型的时候往往忽略这一点，先入为主地认为既然是该公司的产品，那么他们一定非常熟悉自己产品。其实不一定总是如此。
后续支援
Q公司如何打造自己的BPM项目团队呢？一方面需要项目团队成员在项目实施的过程中跟顾问团队学习掌握相关的知识和技能；另一方面需要BPM厂商提供持续完善的售后服务。
要做到持续完善的售后服务，一方面当软件出现漏洞后完善补丁或者系统升级后的BPM升级，确保系统的稳定运行；另一个非常关键的因素是BPM系统对职责分配的支持能力，满足企业组建一个BPM团队，项目组成员应该具备各种各样的能力，包括IT开发人员、业务分析员和业务管理人员的BPM团队。而且一旦人员到位，到底确认谁对流程的哪些方面的贯彻实施和变革负责，就应该成为一个纯粹的商业决策，取决于资源和目标，而不应该受到技术的限制。
如果企业关注端到端的流程管理，那么BPM应用就不仅仅只是IT部门的应用，而应该提供包括业务部门、IT部门不同角色共同参与的工具。
曾经是东北财经大学博士生导师的大连市长夏德仁教授在一次电视访谈中，被主持人问到职业转变的体会，他说，做学术更多的时候是追求理想中的完美，而做市长更多的时候是快速地找到适合有效的解决问题的方法。
BPM选型不是做学问，选型的过程中没有必要过多地从技术上追求产品的完美;BPM的选型是选择适合有效的BPM解决方案。因此，选型的过程中，应该更多地关注具备快速实施应用能力并满足目前和未来业务需求的BPM产品。
就像广告语“不选贵的，只选对的”说的一样，合适才是最好的选择。
14 五月 · 星期三 2008
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